Strategie di Lean

1 1 Marzo 2013 www.jlarco.com

LLeeaann EEnntteerrpprriissee •! CChhee ccoossaa èè?? •! II 66 SSttrruummeennttii LLeeaann •! CCoommee aapppplliiccaarrllaa


AArrggoommeennttii

11..! IInnttrroodduuzziioonnee

22..! SSii ccoommiinncciiaa ccoonn llaa vviissiioonnee ssttrraatteeggiiccaa ddeellllaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee

33..! BBuuiilldd--ttoo--oorrddeerr:: ll’’iimmppeerraattiivvoo ddeellll’’ee--bbuussiinneessss ppeerr llaa LLeeaann

44..! CCoommee ccaammbbiiaarree iinn uunnaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee

55..! GGllii SSttrruummeennttii LLeeaann

66..! AAvvvviiaarree llaa ttrraassffoorrmmaazziioonnee iinn uunnaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee

77..! CCoonncclluussiioonnii

88..! AAllccuunnii rriissuullttaattii


AArrggoommeennttii










QQuuaall èè llaa rreeaallttàà ddeeii mmeerrccaattii aattttuuaallii??

•! Le richieste del mercato comprendono: 8! Personalizzazione, 8! Qualità eccellente, 8! Consegne veloci, 8! Piccoli lotti, di prodotti diversi e 8! Prezzi bassi.

•! La possibilità e la disponibilità di scelta e la facilità di reperire informazioni e di confrontare i prodotti, consente a noi, consumatori, di cercare continuamente l’alternativa migliore.


I nuovi strumenti di comunicazione

Smartphones É

Intelligent tablets É

Social networks É

Search engines É


QQuuaall èè llaa rreeaallttàà ddeeii mmeerrccaattii aattttuuaallii??

•! Le richieste del mercato comprendono: 8! Personalizzazione, 8! Qualità eccellente, 8! Consegne veloci, 8! Piccoli lotti, di prodotti diversi e 8! Prezzi bassi.

•! La possibilità e la disponibilità di scelta e la facilità di reperire informazioni e di confrontare i prodotti, consente a noi, consumatori, di cercare continuamente l’alternativa migliore.

•! Costi inferiori e una diversa valutazione del valore (costi/benefici) permettono l’ingresso di nuovi clienti nei mercati; mentre lo standard di vita delle persone aumenta.

•! Le industrie migrano dai paesi industrializzati a quelli a basso costo, trasferendo, a costo zero, la tecnologia, i processi fisici e il supporto tecnico


•! Forte incertezza sull’andamento futuro dei mercati, che comporta una contrazione della domanda e conseguentemente un rallentamento degli investimenti in nuovi beni capitali e risorse umane

•! Posticipazione dei pagamenti, mancanza di liquidità finanziaria

•! La delocalizzazione crea altre considerazioni, quali: !! Problema etico della disoccupazione nel paese dove risiede l’attività !! La considerazione delle pratiche culturali nel paese verso cui si delocalizza !! Il forte fabbisogno di formazione: perché non farlo qui? !! La gestione della burocrazia locale !! I maggiori fabbisogni/costi logistici e la gestione del lead time di fornitura !! La gestione dei resi per problemi di non conformità

QQuuaall èè llaa rreeaallttàà ddeeii mmeerrccaattii aattttuuaallii?? -- ccoonnttiinnuuaa


QQuuaallii ssoonnoo llee ooppzziioonnii??

•! Non fare niente e rischiare la progressiva perdita del business •! Seguire il trend della delocalizzazione •! Trasformare il business locale in una Lean Enterprise

!! per servire il mercato con una risposta più rapida e lotti piccoli e !! scegliere fonti alternative di differenziazione (nuova tecnologia,

nuovi prodotti, rapidità di customizzazione)

•! Trasformare il business locale in Lean Enterprise e

!! trasferire alcune attività/approvvigionamenti ai paesi a basso costo per supportare i fabbisogni emergenti di quei mercati e

!! rifornire selettivamente i mercati attualmente serviti


PPeerrcchhéé ttrraassffoorrmmaarrccii iinn uunnaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee??

* Sulla base di dati raccolti da un benchmark fra Trasformazioni in aziende Giapponesi e Americane e la nostra esperienza

I guadagni che derivano dall’attuazione della Lean Enterprise sono più sorprendenti di quello che si pensa

++110000%% PPrroodduuttttiivviittàà Significa aumentare da 2 a 4 volte l’output a parità di risorse umane e capitali, e di tempo

440000%% RRoottaazziioonnii iinnvveennttaarriiaallii Significa ridurre il cash necessario e il costo operativo associato alla gestione del magazzino

--6600%% DDiiffeettttii Significa dare prodotti funzionanti fin dall’inizio e con minima o nessuna quantità di problemi

--5500%% LLeeaadd TTiimmee Significa ridurre il tempo di risposta al mercato, e dare l’opportunità ai nostri clienti di ridurre il fabbisogno di magazzino (cash immobilizzato)

Significa utilizzare meno spazio e quindi limitare il fabbisogno di nuovi investimenti in immobili SSppaazziioo --3300//5500%%


Costo + Profitto = Prezzo

Prezzo - Profitto = Costo -!NNuuoovvii iinnvveessttiimmeennttii iinn ccaappiittaallee

-!RR&&SS -!NNuuoovvii pprroocceessssii -!NNuuoovvii mmeerrccaattii ((ccrreesscciittaa))

-!NNuuoovvii pprrooddoottttii -!NNuuoovvee tteeccnnoollooggiiee

-!MMaatteerriiaallii -!LLaavvoorroo ddiirreettttoo -!CCoossttii iinnddiirreettttii ee ggeenneerraallii

EE’’ nneecceessssaarriioo uunn ccaammbbiiaammeennttoo ssoossttaannzziiaallee ddeeii ssiisstteemmii aattttuuaallii UUnnaa TTrraassffoorrmmaazziioonnee SSnneellllaa

PPeerrcchhéé ddoobbbbiiaammoo ttrraassffoorrmmaarrccii iinn AAzziieennddee SSnneellllee??


AAllccuunnii ppuunnttii ddii ppaarrtteennzzaa ffoonnddaammeennttaallii

•! La Lean Enterprise è un sistema di business strategico … e un atteggiamento mentale

•! La Lean Enterprise dal punto di vista concettuale è semplice, ma è difficile da attuare

•! La Lean Enterprise nasce in ambito produttivo, ma gli stessi principi si applicano a tutti gli aspetti del business, inclusa: l’ufficio tecnico, gli acquisti, l’amministrazione, l’ufficio commerciale, le risorse umane, il customer service, …

•! La Lean Enterprise ha successo quando tutte le persone dell’azienda sono coinvolte e partecipano alla trasformazione


Evoluzione del Pensiero sulla Lean Enterprise

•! Dagli anni Ô5 0 ad oggi: la Toyota introduce e Òp erfezionaÓ il Sistema di Produzione Toyota

•! 1990: pubblicazione del libro La macchina che ha cambiato il mondo

•! Significativa attivitˆ di introduzione della Lean Enterprise nellÕi ndustria dellÕaut o negli U.S.A., ma con scarsi risultati

•! 1996: pubblicazione del libro Lean Thinking -- estende i concetti dalla Produzione Lean allÕO rganizzazione Lean

•! 1999: pubblicazione del libro Lean Transformation -- passaggio dalla teoria allÕazi one

•! 2002: pubblicazione del libro Manuale per la Valutazione della vostra Trasformazione Lean

•! Ottobre 2007- Lean Manufacturing in BUILD TO ORDER Complex and Variable Environments


Cosa • successo?

1990

É perchŽ non si sta attuando la trasformazione verso la ÒL ean?Ó

Se la Lean Production/Lean Enterprise sono cos“ efficaci ...

Come lÕar ma segreta del Giappone nella Òg uerra mondialeÓ dellÕ industria automobilistica rivoluzionerˆ il settore industriale occidentale


9955++ aannnnii ddii IInneerrzziiaa

ddii PPrroodduuzziioonnee ddii MMaassssaa

LLaa LLEE vvaa ccoonnttrroo iill mmooddoo ddii ppeennssaarree ttrraaddiizziioonnaallee


LLaa LLEE vvaa ccoonnttrroo iill mmooddoo ddii ppeennssaarree ttrraaddiizziioonnaallee

9955++ aannnnii ddii IInneerrzziiaa

ddii PPrroodduuzziioonnee ddii MMaassssaa


IIll rreettaaggggiioo ccuullttuurraallee èè uunn pprroobblleemmaa ccoommpplleessssoo

•! L’opposizione organizzativa rende veramente difficile attuare la Lean Enterprise

•! La cultura è un sistema complesso che consiste di: !! modi di agire, percepire e pensare che vengono appresi, e !! una rete di:

o! atteggiamenti, relazioni, abitudini o! sistemi di ricompensa, o! processi operativi, o! concetti di successo (per es. la quantità di potere

accumulato), ecc.

•! Le persone si sentono a loro agio all’interno della propria cultura e piccole modifiche nel comportamento li fanno sentire a disagio.

•! In realtà, l’esperienza dimostra che quando le persone adottano modi nuovi e più efficaci di agire raramente ritornano indietro.


•! la Lean Enterprise richiede un cambiamento culturale che comporta uno sforzo notevole per molti anni.

•! servono: !! gli strumenti adatti, !! la volontà di uscire dai paradigmi tradizionali, !! una forte determinazione da parte dei leader e dell’intera

organizzazione e !! un programma completo,

per affrontare una trasformazione Lean

IIll mmoonnddoo iinndduussttrriiaallee ee ddii sseerrvviizziioo hhaa ccoommiinncciiaattoo aadd iimmpplleemmeennttaarree ii ccoonncceettttii LLeeaann,, mmaa……

PPrroopprriioo ppeerrcchhéé èè ccoossìì ddiiffffiicciillee ddaa iimmpplleemmeennttaarree ee ii rriissuullttaattii ssoonnoo ccoossìì ssiiggnniiffiiccaattiivvii,, llaa rreeaalliizzzzaazziioonnee ddeellllaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee ddàà uunn vvaannttaaggggiioo ccoommppeettiittiivvoo iimmppoorrttaannttee


IIll PPrroodduuttttoorree ddii MMaassssaa vvss.. llaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee

CCrreesscciittaa,, $$PPrrooffiittttoo DDeecclliinnoo

•! LLeennttoo

•! CCoossttii eelleevvaattii

•! QQuuaalliittàà MMeeddiiooccrree

PPrroodduuttttoorree ddii MMaassssaa

•! VVeellooccee,, ppootteennttee

•! CCoossttii LLiimmiittaattii

•! QQuuaalliittàà EElleevvaattaa

LLeeaann EEnntteerrpprriissee


AArrggoommeennttii










SSiiaammoo pprraattiiccii!!

Creare una Strategia per diventare una Lean Enterprise richiede di considerare: •! le esigenze del top management e del consiglio di

amministrazione, che richiedono risultati finanziari in breve termine

•! le richieste dei clienti (cambiamenti nelle consegne, personalizzazioni, richieste di qualità, prezzi, ecc.)

•! le richieste del mercato (cambiamento nella domanda, pressioni competitive sostanziali)

Tipicamente, le aziende che adottano la Lean per la prima volta:

•! iniziano dalla fabbrica o area di servizio più vicina ai clienti

•! proseguono con le funzioni indirette e

•! infine eseguono i cambiamenti organizzativi


LLaa SSttrraatteeggiiaa LLeeaann ccoonnvviieennee

•! La differenza nelle prestazioni finanziarie complessive fra chi adotta una Strategia di business Lean e chi non lo fa è sorprendente

•! Una Strategia Lean comporta: !! una più elevata soddisfazione dei clienti e degli azionisti, !! un profitto più alto, un maggiore ROA e un cash flow

significativamente migliore, !! un numero maggiore di rotazioni inventariali,

•! Le aziende Lean sono leader nel loro settore


AArrggoommeennttii










QQuuaallii ssoonnoo llee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddii uunn bbuussiinneessss cchhee ooppeerraa iinn uunn aammbbiieennttee BBTTOO,, ccoommpplleessssoo ee vvaarriiaabbiillee??

•! Gli ordini sono piccoli (la quantità minima può essere 1 pezzo), e la ripetitività è minima o nessuna (un prodotto viene realizzato poche volte o una volta sola)

•! Il prodotto richiede un notevole impegno di risorse di progettazione, che è vincolante ai processi di approvvigionamento e produzione

•! C’è molta variabilità tra un prodotto e l’altro (tempo ciclo, sequenza di produzione e materia prima), con lead time di consegna che può essere molto diverso tra i vari prodotti della stessa famiglia

•! I prodotti possono essere semplici (D.B. con poche righe) o molto complessi (D.B. con centinaia o migliaia di righe)

•! Anche se le istruzioni di lavoro standardizzate sono una necessità, è complesso determinare quali attività standardizzare e quali no

•! Se il prodotto si fabbrica una volta sola, lo studio delle attività a valore aggiunto e il loro bilanciamento può essere molto costoso e poco significativo


QQuuaallii ssoonnoo llee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddii uunn bbuussiinneessss cchhee ooppeerraa iinn uunn aammbbiieennttee BBTTOO,, ccoommpplleessssoo ee vvaarriiaabbiillee?? –– ccoonnttiinnuuaa

•! Le persone che operano in questo tipo di ambiente sono più indipendenti e “artigiane” e devono bilanciare il processo in modo dinamico

•! L’approvvigionamento dei materiali alle aree di lavoro, incluso il sistema Kanban, deve essere adattato alla realtà variabile

•! Il layout delle diverse attività del processo produttivo deve: 8! permettere il flusso del valore aggiunto, e 8! essere in grado di assorbire gli effetti della variabilità

•! L’ottimizzazione dell’uso delle risorse di progettazione, produzione, installazione e commissioning (investimenti fissi, umane e spazio disponibile) richiede l’utilizzo di strumenti di calcolo appositi (sw di schedulazione)


Che tipo di prodotti hanno queste caratteristiche?


Che tipo di applicazioni hanno queste caratteristiche?


É ma anche É


In questi ambienti, si possono applicare

i concetti e le pratiche Lean?

Dilemma

La risposta è SI’!


•! SScceellttaa:: Ampia varietà di prodotti sul web

•! PPeerrssoonnaalliizzzzaazziioonnee:: Configurazione personalizzata con un click del mouse

•! RRaappiiddiittàà:: 2-3 giorni di consegna (o anche meno), direttamente a casa

•! QQuuaalliittàà:: Zero difetti

•! QQuuaalliittàà ddeellllaa vviittaa:: Conservazione del poco tempo libero rimanente

AAssppeettttaattiivvee ddeell CClliieennttee ddeell 2211°° SSeeccoolloo


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Il Nodo: personalizza la tua cravatta!

www.ilnodo.it


AAllccuunnee pprreeddiizziioonnii

•! L’e-business spinge le aziende manifatturiere ad adottare la strategia del “make to order” con tempi di consegna molto brevi

•! Tale approccio crea delle sostanziali complessità in Produzione, nella Catena di Distribuzione e nell’Approvvigionamento

•! I metodi tradizionali di produzione non riescono a risolvere questi tipi di problemi e quindi è necessario un sistema totalmente diverso

Solo l’introduzione di un approccio “Lean” risolve le complessità del make-to-order


CCoossaa ssuucccceeddee aadd uunn pprroodduuttttoorree ddii mmaassssaa nneellll’’eerraa ddeellll’’ee--bbuussiinneessss??

•! Informazioni e Comunicazioni (esterne)

•! Informazioni e Comunicazioni (interne)

•! Interazioni Umane

•!Processi Fisici

L’e-business velocizza solo un aspetto del business, lasciando il completamento alla velocità tradizionale (produttore di massa)


World Class Lean Enterprise

Tempo di Produzione < 1 giorno

Indice di Qualitˆ 3 PPM

Prestazioni di Consegna 99+%

Rotazioni inventariali > 50

Costi di Conversione (da Mat. 25-40% meno che Prima a Prodotto Finito) i produttori di massa

Spazio Produttivo 35-50% meno che i produttori di massa

Sviluppo di Nuovi Prodotti < 6 mesi

Elementi di valutazione Prestazioni

Cosa pensereste se il vostro concorrente avesse queste caratteristiche?


Dove le aziende stanno andando

Dove la maggior parte delle aziende erano negli anni Ô 90

Dove molte aziende sono oggi

La Sfida per le nostre aziende: trasformare le nostre Fabbriche di Massa in Lean Enterprise


AArrggoommeennttii










LL OOrrggaanniizzzzaazziioonnee SSnneellllaa

DDeeffiinniizziioonnee ddii OOrrggaanniizzzzaazziioonnee SSnneellllaa:: i principi della Produzione Snella sono applicati a tutta l azienda e a tutta la catena del valore esterna

Catena del valore

Fornitore Cliente Nostra azienda

Customer service

Vendite e Marketing

Finanza Ingegneria

Risorse Umane

Acquisti

Amminist- razione

Produzione e schedulazione

Concetti e pratiche

Lean


CCuullttuurraa aazziieennddaallee

PPrroocceessssoo pprroodduuttttiivvoo

IIll pprrooggrraammmmaa ddii OOrrggaanniizzzzaazziioonnee SSnneellllaa rriigguuaarrddaa ttuuttttii

LLaa ttrraassffoorrmmaazziioonnee vveerrssoo ll OOrrggaanniizzzzaazziioonnee SSnneellllaa


DDiiffffeerreennzzee nneellllaa ccuullttuurraa aazziieennddaallee

TTrraaddiizziioonnaallee •! Gli ordini vengono trasmessi a cascata

lungo l organizzazione. Le responsabilità risiedono ai livelli più alti

•! Il personale è frustrato a causa del limitato coinvolgimento. Non ci ascoltano!

•! Miglioramento a spot del processo

•! Limitata comunicazione dei risultati finanziari dell azienda

•! Limitata soddisfazione personale e professionale

•! Barriere tra le funzioni. Prevalgono le inefficienze

OOrrggaanniizzzzaazziioonnee SSnneellllaa •! Le decisioni vengono prese a livello più

basso. •! Il personale è coinvolto, impegnato e

partecipe. E orgoglioso di fare parte dell azienda.

•! Ricerca continua della perfezione •! Aperta comunicazione dei risultati

finanziari dell azienda

•! Il lavoro fornisce soddisfazione personale e professionale

•! Nessuna barriera tra le funzioni


DDiiffffeerreennzzee ttrraa ii PPrroocceessssii PPrroodduuttttiivvii

PPrroocceessssii aa lloottttii

Le attività produttive sono indipendenti e non focalizzate

PPrroocceessssii aa fflluussssoo oo ssnneellllii

Le attività produttive sono collegate e focalizzate


IInn uunnaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee ttuuttttii ggllii eelleemmeennttii ccoommbbaacciiaannoo

Strategia Lean per il Business (in senso ampio) Strategia Lean per la Fabbrica (completamento)

I Sei Strumenti applicati ad ogni area dell’Impresa (diretta e indiretta)

1.!Sicurezza, Ordine e Pulizia 2.!Just in Time 3.!Sei Sigma 4.!Empowerment 5.!Gestione a Vista 6.!Ricerca della Perfezione

Struttura Organizzativa Lean (piatta) Stile di Leadership Lean (facilitazione)

RISULTATI! (Misurazione e Tracking)


AArrggoommeennttii










PPrroocceessssoo ddii iimmpplleemmeennttaazziioonnee ddeellllaa LLeeaann

•! Stabilire il supporto da parte del titolare dell’azienda (la direzione aziendale) e sviluppare una strategia Lean, con obiettivi chiari e aggressivi

•! Normalmente si comincia applicando i 6 Strumenti Lean, descritti nelle prossime slide, nell’area operativa e poi, molto velocemente, si prosegue ad applicarli nelle aree indirette

•! Mentre le persone continuano a migliorare i processi, l’azienda deve evolvere verso una struttura organizzativa più piatta e più snella


Ambiente di lavoro

Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttività e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti

II SSeeii SSttrruummeennttii ssoonnoo ssttaattii iimmpplleemmeennttaattii iinn ttuuttttee llee aarreeee ddeellll’’oorrggaanniizzzzaazziioonnee

Strumenti Lean


Ambiente di lavoro


Flusso

Le attività a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato

Strumenti Lean


Ambiente di lavoro


Flusso

Qualità La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell’organizzazione

Strumenti Lean


Ambiente di lavoro


Flusso

Empowered Teams

Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti

Qualità Strumenti Lean


Ambiente di lavoro


Flusso

Empowered Teams

Gestione Visiva Gli indicatori fondamentali

delle prestazioni e le informazioni di supporto alle

attività giornaliere sono esposti alla vista di tutti



Ambiente di lavoro


Flusso

Empowered Teams

Gestione Visiva

Ricerca della Perfezione

La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel

tessuto dell’organizzazione



Ambiente di lavoro



Flusso


La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell’organizzazione


Empowered Teams





tessuto dell’organizzazione




Ambiente di lavoro



Strumenti Lean


SSiiccuurreezzzzaa,, oorrddiinnee ee ppuulliizziiaa ddeell ppoossttoo ddii llaavvoorroo

•! Assicurazione della sicurezza 4!Molto sicuro, senza pericoli 4!Totale rispetto delle politiche stabilite 4!Completo rispetto delle leggi nazionali sulla sicurezza

•! Luminosità 4!Luminoso come la luce del giorno 4!Soffitti, pareti, pavimenti e macchine ridipinti da poco

•! Pulizia 4!Immacolatamente pulito, senza polvere/olio sulle macchine,

nessun detrito o sporcizia 4! Si può mangiare sul pavimento

•! Ordine 4!Programma Toyota delle 5 S 4!Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto


Sicurezza, ordine e pulizia

Produzione

Prima

Dopo


SSiiccuurreezzzzaa,, oorrddiinnee ee ppuulliizziiaa

Prima

Dopo


Posti di lavoro: Prima della

trasformazione Lean

SSiiccuurreezzzzaa,, oorrddiinnee ee ppuulliizziiaa:: cc èè uunnaa ooppppoorrttuunniittàà??



Posti di lavoro: Dopo la

trasformazione Lean


OOrrddiinnee


Facilitˆ di accesso e utilizzo dell attrezzatura

Prima

Dopo


Prima

Dopo

MMaaggaazzzziinnoo



OOrrddiinnee


OOrrddiinnee

Prima

Dopo


Una applicazione Lean in ambiente BTO


Prima

Dopo

OOrrddiinnee nneeggllii uuffffiiccii


Prima Dopo

OOrrddiinnee nneeggllii uuffffiiccii


Prima

Dopo

Ufficio amministrazione


AArreeee IInnddiirreettttee

Prima

Dopo


Uffici Ð open office


•! SSeelleezziioonnaarree (Seiri) -- separare le cose utili da quelle inutili ed eliminare definitivamente dal posto di lavoro tutto ciò di cui non si ha bisogno.

•! RRiioorrddiinnaarree (Seiton) -- disporre il materiale necessario in modo che sia chiaramente identificato e facilmente accessibile ( Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto ). Utilizzare le aree kanban per identificare il posto di ogni elemento nell area di lavoro.

•! PPuulliirree (Seiso) -- pulire tutte le macchine e l’area di lavoro, in modo da essere circondati da una pulizia “immacolata”.

•! SSiisstteemmaattiizzzzaarree (Seiketsu) -- fare in modo che la pulizia e l organizzazione diventino parte della routine quotidiana.

•! SSttaannddaarrddiizzzzaarree (Shitsuke) -- standardizzare le quattro fasi precedenti e migliorare costantemente il processo

IIll SSiisstteemmaa TTooyyoottaa ddeellllee 55 SS ppeerr ll oorrggaanniizzzzaazziioonnee ee llaa ppuulliizziiaa ddeell ppoossttoo ddii llaavvoorroo..

SSiiccuurreezzzzaa,, oorrddiinnee ee ppuulliizziiaa ddeell ppoossttoo ddii llaavvoorroo


Ambiente di lavoro

II SSeeii SSttrruummeennttii ssoonnoo ssttaattii iimmpplleemmeennttaattii iinn ttuuttttee llee aarreeee ddeellll’oorrggaanniizzzzaazziioonnee

Flusso


Strumenti Lean


RReeaalliizzzzaarree ii pprrooddoottttii ssoolloo ssuu ddoommaannddaa ddeell cclliieennttee

•! Il concetto di Takt time

•! Flusso Continuo - Single Piece Flow

•! Schedulazione Pull - Kanban

•! Cambi di Produzione Veloci

•! Manutenzione Produttiva Totale


Cliente Fornitori Sub-

fornitori

Concetto di Takt Time

Takt Time: la velocitˆ richiesta ad ogni processo per soddisfare le richieste del mercato

Voga, voga, voga ...

Il Takt Time • il ritmo o il colpo di tamburo del mercato


Stazione 1 Stazione di parcheggio

Tempo Ciclo

Takt time di Produzione: Pezzi/tempo

Takt time del Mercato:

Pezzi/tempo

Attività a valore aggiunto Tempo della postazione = Takt time di produzione

Attesa = Spreco

Lavoro (Ciclo) Totale = Tempo della postazione * numero di operatori Takt time del Mercato = Velocità alla quale il mercato richiede i prodotti (velocità della domanda) Takt time di Produzione = Velocità alla quale il prodotto arriva alla fine della linea

Definizione di base del takt time

•! L’obiettivo è di fare combaciare il takt di produzione con quello del mercato •! Nei mercati molto variabili il bilanciamento viene fatto per takt

approssimativi, raggruppando modelli diversi su certi takt

Stazione 2 Stazione 3


CCoossaa ee VVaalloorree AAggggiiuunnttoo??

Tutto quello che il cclliieennttee vuole trovare nel prodotto (attributi del prodotto):

!! funzionalitá, caratteristiche tecniche del prodotto,

!! qualitá, customer service e supporto

!! affidabilitá, disponibilitá e

!! alcuni elementi intangibili (immagine, design, orgoglio nel possederlo, status, etc.)

e … che é disposto a pagare.

AAttttiivviittáá aa VVaalloorree AAggggiiuunnttoo::

Attivitá che aggiungono valore al prodotto visto dal punto di vista del cliente


VVaalloorree aaggggiiuunnttoo eedd eelliimmiinnaazziioonnee ddeelllloo sspprreeccoo

Capacità Attuale = Valore aggiunto + Spreco

Il miglioramento effettivo dell efficienza viene raggiunto quando si eseguono attività che danno 100% di valore

aggiunto e zero sprechi.

TTaaiiiicchhii OOhhnnoo

•! Spreco significa aggiungere costo ma non valore.

•! Non sono i clienti che pagano per gli sprechi, ma l azienda … perché si rende meno competitiva.


•! Sovrapproduzione •! Trasporto •! Rilavorazione •! Movimento non necessario •! Attesa •! Scorta •! Operazioni non necessarie

CChhee ccoossaa èè sspprreeccoo??

II sseettttee ttiippii ddii sspprreeccoo

AArreeaa pprroodduuzziioonnee:: AArreeee iinnddiirreettttee::

Taiichi Ohno

•! Processi troppo complessi •! Barriere al flusso dell informazione •! Rilavorazione •! Qualità dei processi instabile •! Attese (rigidità dei processi) •! Accumulo di informazioni •! Barriere alla comunicazione


SSpprreeccoo -- SSoovvrraapppprroodduuzziioonnee

Produrre quantità superiori a quelle richieste o ad una velocità superiore a quella richiesta


Spostare i prodotti da dove vengono lavorati a dove sono necessari per la fase successiva. La distanza percorsa • Spreco.

Spreco - Trasporto


SSpprreeccoo -- RRiillaavvoorraazziioonnee Rilavorare un prodotto difettoso. Il materiale, il lavoro ed il tempo macchina impiegato per correggere il difetto accresce il costo totale del prodotto.

Il costo aggiuntivo di disassemblare e riassemblare un pezzo può essere 20 volte il costo del lavoro originario. Spesso vengono, inoltre, aggiunti nuovi componenti. Ci sono poi molti costi di struttura (indiretti).


SSpprreeccoo -- MMoovviimmeennttoo nnoonn nneecceessssaarriioo

Qualsiasi movimento, eseguito dalle persone o dalle macchine, che non aggiunge valore al prodotto.


Spreco - Attesa

•! Quando le persone o le macchine devono attendere che il processo precedente sia terminato o il set-up completato;

•! Quando il materiale aspetta in coda per essere processato o ispezionato


SSpprreeccoo -- SSccoorrttaa

Il prodotto in eccesso che non può essere immediatamente consumato.

•! La scorta è un male necessario, in piccole quantità.

•! Bisogna valutare tutte le alternative che possono minimizzare la scorta.

•! Le scorte nascondono la realtà e fanno prendere decisioni sbagliate al management.


SSccaarrttii

SSeett uuppss lluunngghhii

FFeerrmmoo mmaacccchhiinnaa

MMaannccaannzzaa ddii llaavvoorroo ddii ggrruuppppoo


LLiinneeee nnoonn bbaallaanncciiaattee

PPrroobblleemmii ddii QQuuaalliittàà

IInnaaffffiiddaabbiilliittàà ddeell pprroocceessssoo

PPrroobblleemmii ddii mmaannuutteennzziioonnee

PPrroobblleemmii ddii pprroodduuttttiivviittàà

PPrroobblleemmii ddeeii ffoorrmmiittoorrii

Livello delle scorte

LLee ssccoorrttee nnaassccoonnddoonnoo ii pprroobblleemmii

RRiidduurrrree iill lliivveelllloo ddeellllee ssccoorrttee ffaa eemmeerrggeerree ii pprroobblleemmii ee ccoossttrriinnggee aa cceerrccaarrnnee llaa rriissoolluuzziioonnee

Le scorte sono come un fiume, quando il livello dell acqua si

abbassa, bisogna stare attenti ai sassi!


AAggggiiuunnggeerree uulltteerriioorrii ppeerrssoonnee,, sseennzzaa eelliimmiinnaarree llee aattttiivviittàà iinnuuttiillii,, ffaa iinnggrraannddiirree ii ssaassssii ((pprroobblleemmii))



SSccaarrttii

SSeett uupp lluunngghhii




LLiinneeee nnoonn bbiillaanncciiaattee





PPrroobblleemmii ddeeii ffoorrmmiittoorrii Le scorte sono

come un fiume, quando il livello dell acqua si



TTiippiiccaammeennttee,, qquueessttoo ccoommppoorrttaa uunn uulltteerriioorree aauummeennttoo ddeellllee ssccoorrttee

Le scorte sono come un fiume, quando il livello dell acqua si




SSccaarrttii

SSeett uupp lluunngghhii




LLiinneeee nnoonn bbiillaanncciiaattee





PPrroobblleemmii ddeeii ffoorrmmiittoorrii


SSpprreeccoo -- OOppeerraazziioonnii nnoonn nneecceessssaarriiee


•! PPrroocceessssii ttrrooppppoo ccoommpplleessssii – creazione di complessità non necessarie •! BBaarrrriieerree aall fflluussssoo ddeellll’’iinnffoorrmmaazziioonnee – qualsiasi ostacolo che

impedisca all’informazione di fluire all’interno e tra i gruppi, e tra i gruppi e i clienti

•! RRiillaavvoorraazziioonnee – mancanza di chiarezza sugli obiettivi e sui processi da seguire, che comporta spreco di attività e costi addizionali

•! QQuuaalliittàà ddeeii pprroocceessssii iinnssttaabbiillee – es. i prototipi non passano i test di validazione

•! AAtttteessee ((RRiiggiiddiittàà ddeell pprroocceessssoo)) – molti livelli di approvazione, “cancelli” che rallentano i processi

•! ““AAccccuummuulloo ddii iinnffoorrmmaazziioonnii”” – ricreare soluzioni da zero, anche se erano già state completamente o parzialmente progettate – non riutilizzare il lavoro già fatto

•! BBaarrrriieerree aallllaa ccoommuunniiccaazziioonnee – conflitti fra membri del gruppo, conflitti con il management, mancanza di chiarezza dei ruoli e delle responsabilità

DDeeffiinniizziioonnii ddii sspprreeccoo nneellllee aattttiivviittàà iinnddiirreettttee ee sseerrvviizzii


Flusso Continuo - Concetti Fondamentali

Lotto

Fonte: Il Sistema di Produzione Toyota

Flusso Continuo


Flusso continuo Ð Concetti basilari

Processi a lotto


PPrroocceessssii aa fflluussssoo ccoonnttiinnuuoo

FFlluussssoo ccoonnttiinnuuoo –– CCoonncceettttii bbaassiillaarrii


FFlluussssoo nneellll’’aammbbiieennttee BBuuiilldd ttoo oorrddeerr


CCrreeaarree iill FFlluussssoo ccoonnttiinnuuoo nneelllloo SSvviilluuppppoo NNuuoovvii PPrrooddoottttii

MMeettooddoo ttrraaddiizziioonnaallee SSttrreettttaa ddeeffiinniizziioonnee ddeellllee ffaassii ee oossttaaccoollii aallllee aapppprroovvaazziioonnii

Ridisegno Cambio Prog.

PPrrooggeettttoo VVaalliiddaazziioonnee//

TTeesstt RRiillaasscciioo aallllaa PPrroodduuzziioonnee PPrroottoottiippaazziioonnee

DDeeffiinniizziioonnee ddeell ccoonncceettttoo

CCoonnsseeggnnaa aall cclliieennttee

Cambio Prog.

CCoonnsseeggnnaa aall cclliieennttee

MMeettooddoo LLeeaann:: FFlluussssoo ccoonnttiinnuuoo ddeellll’’iinnffoorrmmaazziioonnee

EEvvoolluuzziioonnee ccoonnttiinnuuaa ddeell PPrrooggeettttoo ee cciirrccoollii ddii ffeeeeddbbaacckk aall cclliieennttee


VVeerriiffiicchhee ddii QQuuaalliittàà aattttrraavveerrssoo iill pprroocceessssoo ddii pprrooggeettttaazziioonnee

MMeettooddoo ttrraaddiizziioonnaallee CCoollllaauuddoo ee vveerriiffiiccaa ddii qquuaalliittàà ee//oo vvaalliiddaazziioonnee

TTeesstt ee VVaalliiddaazziioonnee

CCoonnttrroolllloo QQuuaalliittàà ee ppootteennzziiaallee rreewwoorrkk

CCoonnsseeggnnaa

LLTT ddii ccoonnsseeggnnaa ppiiùù bbrreevvee ee ccoossttoo ppiiùù bbaassssoo

CCoonnsseeggnnaa

MMeettooddoo LLeeaann:: VVeerriiffiiccaa ddii qquuaalliittàà aattttrraavveerrssoo iill pprroocceessssoo ddii pprrooggeettttaazziioonnee

CCoonnttrroolllloo QQuuaalliittàà ee ppootteennzziiaallee rreewwoorrkk


PPrrooggrraammmmaazziioonnee pprroodduuzziioonnee –– MMeettooddii ttrraaddiizziioonnaallii

Ricevimento ordine

•! Gli ordini vengono raccolti per un periodo di tempo (1 settimana)

•! L’inserimento dell’ordine avviene non appena arriva

•! Gli ordini vengono raggruppati per tipo di prodotto (codice)

Pianificaz. materiale e

produzione (MRP) •! Gli ordini dei materiali

vengono proposti all’Uff. Acquisti

•! OA emessi ai fornitori •! Piano di produzione •! Perdita del legame con

l’ordine cliente •! Quantità calcolate sulla

disponibilità del materiale nel sistema

Acquisto del materiale

•! I fornitori confermano la consegna

•! Il personale risolve i conflitti

Ordini di produzione

•! Gli ordini di produzione hanno una data di inizio

•! Gli ordini vengono emessi come pianificati

•! Il programma di produzione assume che tutti i materiali e l’attrezzatura siano disponibili per quella data

Arrivo del materiale

•! Il materiale arriva con: 8!Problemi di qualità 8!Codici errati 8!In ritardo 8!Incompleto

•! Il personale degli acquisti sollecita il materiale (per codice in produzione e “da fare”)

Inizio produzione

•! La produzione inizia: 8!Con o senza tutto il

materiale necessario 8!Il programma di

produzione viene modificato

8!Quantità incomplete vengono prodotte

8!Si eseguono molti set up e solleciti

Completamento totale o parziale

•! Gli ordini possono essere spediti: 8!Parzialmente, o 8!Attendere di essere

completati, o 8!Rimanenza aggiunta

alla prossima spedizione, o

8!Venire cancellati •! Problemi con i sottoassiemi

Imballo e spedizione

•! Cannibalizzazione


SScchheedduullaazziioonnee PPuullll -- KKaannbbaann

CChhee ccooss èè iill KKaannbbaann??

•! E un sistema di controllo della produzione, diverso dall MRP

•! Si compone di tre diversi elementi

!! un indicatore (cosa deve essere prodotto, chi lo usa, dove è immagazzinato, che quantità)

!! un segnale (quando è necessario produrlo)

!! un processo chiaramente definito che assicura che la produzione è realizzata al tempo richiesto e nella quantità desiderata

SSeebbbbeennee ssiiaa ccoonncceettttuuaallmmeennttee sseemmpplliiccee,, èè ffoorrssee ll eelleemmeennttoo ppiiùù ccoommpplleessssoo ddeellllaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee

LLaa SScchheedduullaazziioonnee PPuullll ((ssiisstteemmaa KKaannbbaann)) ccoolllleeggaa ll aazziieennddaa aall ttaakktt ttiimmee ddeell cclliieennttee..


Clienti Assemblaggio Magazzino

Fornitori Interni

Fornitori Esterni

KKaannbbaann LLoooopp





SScchheedduullaazziioonnee PPuullll -- PPrrooggeettttoo CCoonncceettttuuaallee


Magazzino

Previsione

MMaasstteerr PPrroodduuccttiioonn SScchheedduullee ((MMPPSS))

PPrreevviissiioonnaallee rroolllliinngg 1122 sseettttiimmaannee

MMaatteerriiaall RReeqquuiirreemmeennttss PPllaannnniinngg ((MMRRPP))


Confezionamento

Flusso di Produzione

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Materie prime

Kanban Square

PPrroocceessssoo ccoonncceettttuuaallee ddeell KKaannbbaann


Spedito al cliente

Confezionamento


Materie prime

Kanban Square




Confezionamento


Materie prime

Kanban Square




Confezionamento


Materie prime

Kanban Square




Confezionamento


Materie prime

Kanban Square




Confezionamento


Materie prime

Kanban Square




Confezionamento


Materie prime

Kanban Square




MMaatteerriiee pprriimmee oo sseemmiillaavvoorraattii •!Fornitori esterni •!Magazzino centrale •!Fornitori interni


RReepplleenniisshhmmeenntt KKaannbbaann

IIll cclliieennttee cchhiiaammaa ee cchhiieeddee uunn pprrooddoottttoo ddii ccoolloorree rroossssoo

Confezionamento


Materie prime

Kanban Square




LLaa lliinneeaa ddeellll oorrddiinnee cclliieennttee ggeenneerraa uunn nnuuoovvoo KKaannbbaann


RReepplleenniisshhmmeenntt KKaannbbaann

Confezionamento


Materie prime

Kanban Square


MMaatteerriiee pprriimmee oo sseemmiillaavvoorraattii •!Fornitori esterni •!Magazzino centrale •!Fornitori interni

PPrroocceessssoo ddeell KKaannbbaann

Inoltre •!viene emesso un one-

time Kanban per la scatola rossa


II kkaannbbaann ppeerr ii pprrooddoottttii ssttaannddaarrdd ee ppeerr qquueellllii ssppeecciiaallii vveennggoonnoo ssttaammppaattii aauuttoommaattiiccaammeennttee..

KKaannbbaann ccaarrdd ppeerr pprrooddoottttii ssttaannddaarrdd

KKaannbbaann -- LL iinnddiiccaattoorree

KKaannbbaann ccaarrdd ppeerr pprrooddoottttii ssppeecciiaallii


KKaannbbaann iinn AAsssseemmbbllaaggggiioo


SSttaakkeerr KKaannbbaann


KKaannbbaann ppeerr iill TTPPMM ((AAccqquuiissttoo ddeeii MMaatteerriiaallii))


SSiisstteemmaa KKaannbbaann ddeell MMaannuuaallee UUtteennttee


AAtttteessaa IInn llaavvoorroo

CCaarrtteelllliinnoo KKaannbbaann SSiisstteemmaa aa ddooppppiiaa bbaacciinneellllaa

Cartellino Kanban

Completato

Materie prime

Fornitori

K894V200 K894V098

AAllccuunnii ttiippii ddii KKaannbbaann


KKaannbbaann ee FFIIFFOO:: ffllooww tthhrroouugghh rraacckkss//ssccaaffffaallii aa ggrraavviittàà


Alcuni tipi di Kanban Ð Lavagna Attesa/In lavoro


Produzione JIT - Kanban Interno (per il Controllo della Produzione) e Kanban Esterno (con i Fornitori)


Kanban negli ambienti BTO - Esempi


•! Pianificazione materiali e capacità produttiva nel lungo termine

!! Sia verso l’interno

!! Che verso I’esterno

•! Necessità di avere previsionali di acquisto verso alcuni fornitori (12-16 settimane, o altri orizzonti). Necessità di regole di nettificazione

•! Programmazione a lungo termine del carico delle risorse (umane, macchinari, terzisti)

•! Approvvigionamento materiali con lungo lead time – superiore all’orizzonte del Kanban

RRuuoolloo ddeellll’’MMRRPP


Ufficio Programmazione

Previsionale

Fattibilità e datazione dell’ OdV

Programm. a Lungo Term.

Programm. Giornaliera

Gestione Materiali

Programma giornaliero di Produzione (rilascio OdP)

Decisione make or buy Gestione modifiche dell’OdL

Gestione produzione attrezzature

Rilascio e Gestione RdA

Gestione giacenze magazzino

Gestione Ordini di Conto - lavoro (conferma e rilascio)

IIll rruuoolloo ddeellll’’UUffffiicciioo PPrrooggrraammmmaazziioonnee –– sscchheemmaa oorrggaanniizzzzaattiivvoo

Creazione del MPS

Verifica dati tecnico/produttivi

Verifica disponibilità dei materiali di reparto

Conferma OdL a 1-2 settimane

Magazzino di reparto

Solleciti ACQ e C/L

Solleciti materiali

Solleciti conto lavoro

Gestione degli Speciali

Gestione dei nuovi Prodotti


SSeett--uupp rraappiiddoo -- SSMMEEDD

•! Perché è necessario che i set-up siano rapidi:

4!Il sistema Kanban richiede che i riempimenti siano rapidi

4!I lotti di produzione piccoli permettono di tenere sotto controllo la qualità

4!Per rispondere velocemente ai cambiamenti nella domanda dei clienti, senza dover avere grandi quantità di prodotti a magazzino


Set-up veloce nellÕ area presse


TTeemmppoo ddii sseett uupp nneellllee aarreeee iinnddiirreettttee

Prog

etti

Prog

etti

Tempo

Tempo Tempo risparmiato


SSeett uupp rraappiiddoo –– CCoommee ssii aapppplliiccaa aallllee aarreeee iinnddiirreettttee

PPeerrcchhéé èè nneecceessssaarriioo?? •! Per permette il multi-tasking in caso di situazioni complesse •! Per possedere una piattaforma che faciliti il metodo di lavoro a “gruppi di

lavoro” per la risoluzione dei problemi dei clienti •! Per velocizzare il ciclo di progettazione e rimanere competitivi

CCoommee ccii aarrrriivviiaammoo?? •! Parcellizzando i compiti •! Sviluppando una disciplina per completare un gruppo di compiti specifici •! Documentando i progressi attraverso l’utilizzo di strumenti visivi •! Stabilendo un processo per la condivisione delle informazioni durante il

trasferimento dei compiti

DDeeffiinniizziioonnee:: •! La capacità di avere arresti e riprese veloci del processo, e •! La capacità dei membri del gruppo di entrare e uscire dal processo con

un tempo minimo di avvio (trasferimento delle informazioni)


MMaannuutteennzziioonnee PPrroodduuttttiivvaa TToottaallee ((TTPPMM))

•! MMaannuutteennzziioonnee PPrreevveennttiivvaa:: seguendo un programma che contiene la documentazione e l analisi

•! MMaannuutteennzziioonnee ddii RRoouuttiinnee (audit degli elementi critici, controlli quotidiani degli operatori, documentazione)

•! MMaannuutteennzziioonnee CCoorrrreettttiivvaa, che include: un intervento veloce alle fermate dell attrezzatura, misurazioni (tempo di intervento, MTTR, tempo di fermo), feed back all Ingegneria Industriale

•! MMaannuutteennzziioonnee PPrreeddiittttiivvaa

•! OOvveerraallll EEqquuiippmmeenntt EEffffeeccttiivveenneessss (OEE) = Disponibilità x Prestazione x Qualità

Altre considerazioni

•! Indicatori visivi devono essere applicati in fabbrica

•! Gli operatori devono familiarizzare con gli indicatori

TPM


Ambiente di lavoro

II SSeeii SSttrruummeennttii ssoonnoo ssttaattii iimmpplleemmeennttaattii iinn ttuuttttee llee aarreeee ddeellll’oorrggaanniizzzzaazziioonnee

Flusso

Qualità La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell organizzazione

Strumenti Lean


CChhee ccooss èè iill pprrooggrraammmmaa SSeeii SSiiggmmaa??

Si tratta di:

•! una filosofia, •! un insieme di strumenti, e •! un insieme di misuratori

orientati alla qualità che, quando viene applicata sistematicamente da ogni membro dell organizzazione, permette di eseguire con buona qualità ogni fase del progetto, della produzione e dei processi produttivi (dal concetto alla consegna) e di consegnare ai nostri clienti prodotti virtualmente liberi da difetti.


Per avere un idea pi• chiara della dimensione della differenza...

Area Area di

un azienda di media

dimensione

Area di un grande

supermercato

Area di un piccolo negozio

di PC

Area di un soggiorno tipico

Dimensione di un telefono

Dimensione tipica di un diamante

Battuta

170 errori di battuta per ogni

pagina

25 errori di battuta per ogni

pagina

1.5 errori di battuta per ogni pagina

1 errore di battuta ogni 30 pagine

(appros.. 1 capitolo)

1 errore di battuta in una enciclopedia

1 errore di battuta in tutti i

libri di una piccola libreria

Tempo

31.75 anni in un secolo

4.5 anni in un secolo

3.5 mesi in un secolo

2.5 giorni in un secolo

30 minuti in un secolo

6 secondi in un secolo

Distanza

Da qui alla luna

1.5 giri attorno al mondo

Un viaggio dal Nord al Sud del

Brasile

Corsa di 45-minuti

sull autostrada

Una breve corsa al distributore di

benzina pi• vicino

4 passi in ogni direzione

PPM

-

617,075

66,803

6,210

233

3.4

Sigmas

1s

2s

3s

4s

5s

6s


Principio Fondamentale:

•!Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente successivo, all interno del processo produttivo

•! Self Stop per problemi di qualità:

4!le macchine identificano i difetti

4!gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la linea)

•!Prevenzione degli errori (poka yoke)

PPrroodduurrrree QQuuaalliittàà nneell pprrooddoottttoo ee nneell pprroocceessssoo

LLaa QQuuaalliittàà èè pprrooddoottttaa nneell pprrooddoottttoo ee nneell pprroocceessssoo;; nnoonn èè iissppeezziioonnaattaa


LLaa QQuuaalliittàà ccoonnsseeggnnaattaa aallllaa ffaassee ssuucccceessssiivvaa ddiippeennddee aanncchhee ddaa uunnaa aaddeegguuaattaa mmaanniippoollaazziioonnee ddeell mmaatteerriiaallee


PPrreevveennzziioonnee ddeeggllii eerrrroorrii -- PPookkaa--YYookkee iinn pprroodduuzziioonnee


•!Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente successivo, all interno del processo produttivo

•! Self Stop per problemi di qualità:

4!le macchine identificano i difetti

4!gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la linea)

•!Prevenzione dei difetti (poka yoke)

•!Controllo Sei Sigma del processo 4!Uso della FMEA, tenendo sempre il Sei Sigma come chiaro obiettivo

•!Root cause problem solving e piani di azione: 4!Uso dei 5 Perché 4!Personale addestrato sui metodi di soluzione dei problemi 4!Analisi della radice della causa non per incolpare ma piuttosto per

capire cosa è successo

PPrroodduurrrree QQuuaalliittàà nneell pprrooddoottttoo ee nneell pprroocceessssoo ((ccoonntt..)) Principio Fondamentale:

LLaa QQuuaalliittàà èè pprrooddoottttaa nneell pprrooddoottttoo ee nneell pprroocceessssoo;; nnoonn èè iissppeezziioonnaattaa


11.. PPeerrcchhéé llaa mmaacccchhiinnaa ssii èè ffeerrmmaattaa?? SSii èè vveerriiffiiccaattoo uunn ssoovvrraaccccaarriiccoo ee iill ffuussiibbiillee ssii èè bbrruucciiaattoo..

•! Chiedere 5 volte Perché ,

per determinare la causa radice del problema.

•! Scartare i sintomi, in modo da evidenziare la causa alla radice del problema.

•! Agire, in modo che il problema non si verifichi mai più.

55 PPeerrcchhéé ee 11 CCoommee

22.. PPeerrcchhéé cc èè ssttaattoo uunn ssoovvrraaccccaarriiccoo?? IIll ccuusscciinneettttoo nnoonn eerraa ssuuffffiicciieenntteemmeennttee lluubbrriiffiiccaattoo..

33.. PPeerrcchhéé nnoonn eerraa ssuuffffiicciieenntteemmeennttee lluubbrriiffiiccaattoo??

LLaa ppoommppaa ddii lluubbrriiffiiccaazziioonnee nnoonn ppoommppaavvaa aa ssuuffffiicciieennzzaa..

44.. PPeerrcchhéé nnoonn ppoommppaavvaa aa ssuuffffiicciieennzzaa?? LL aallbbeerroo ddeellllaa ppoommppaa eerraa uussuurraattoo ee vviibbrraavvaa..

55.. PPeerrcchhéé ll aallbbeerroo eerraa uussuurraattoo?? NNoonn cc eerraa iill ffiillttrroo eedd èè eennttrraattoo uunn ffrraammmmeennttoo mmeettaalllliiccoo..


I gruppi autogestiti misurano continuamente le proprie prestazioni


Gruppi per la risoluzione dei Problemi di Qualitˆ dei Clienti


Ambiente di lavoro


Flusso

Empowered Teams




•! Gestione compartecipata invece che autoritaria

•! Comunicazione della visione e della strategia; definizione e comunicazione degli obiettivi e delle regole dei gruppi di lavoro

•! Il potere decisionale è delegato ai livelli più bassi

•! Team empowerment:

!! I team leaders sono: coach, motivatori e formatori; non prendono decisioni

!! I gruppi definiscono la strategia giornaliera

!! I gruppi sono responsabili di: organizzare, pianificare, comunicare, selezionare i membri, valutare le prestazioni e la multi-funzionalità

!! I gruppi si incontrano giornalmente e settimanalmente

!! Esiste un programma strutturato per la formazione del personale

!! I risultati vengono misurati e i miglioramenti vengono celebrati

•! L’empowerment è esteso a tutte le funzioni aziendali

•! La cultura non è orientata al biasimo; gli errori vengono accettati

II ggrruuppppii eemmppoowweerreedd


La Trasformazione Lean

I membri del gruppo allineano la loro visione a quella dell’azienda

Visione dell’organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli
















•! Sviluppare una visione

•! Definire chiaramente la visione

•! I gruppi rendono la visione una realtà


Visione dell’organizzazione e allineamento di quella dei singoli


LLaa TTrraassffoorrmmaazziioonnee LLeeaann

•! SSvviilluuppppaarree uunnaa vviissiioonnee

•! DDeeffiinniirree cchhiiaarraammeennttee llaa vviissiioonnee

•! II ggrruuppppii rreennddoonnoo llaa vviissiioonnee uunnaa rreeaallttàà


Visione dell organizzazione e allineamento di quella dei singoli

Visione dell organizzazione ma non allineamento di quella dei singoli


EEmmppoowweerreedd tteeaammss -- ggllii ooppeerraattoorrii ppoossssoonnoo pprreennddeerree ddeecciissiioonnii

!! e lo fanno abitudinariamente; !! solitamente senza bisogno di approvazione da parte dei livelli più alti; !! all interno di confini chiaramente definiti; !! con struttura manageriale limitata; !! lavorando all interno di un ambiente organizzato a team; e !! il salario e le responsabilità vengono assegnate in base alle capacità,

piuttosto che all anzianità o alla posizione gerarchica


Open office


DDiissppoossiizziioonnee LLeeaann ddeeggllii UUffffiiccii

UFFICIO DEL DIRETTORE GENERALE


AAzziioonnii ddeellllee RRiissoorrssee UUmmaannee

•! Cultura e Stile - Empowerment

•! Struttura Organizzativa

•! Paghe

•! Addestramento

•! Caratteristiche dell Infrastruttura e degli Uffici



•! CCuullttuurraa ee SSttiillee -- EEmmppoowweerrmmeenntt 4!Convertire gli approcci autoritari e gerarchici in un attività basata

sui gruppi di lavoro. 4! Allenare continuamente il personale al lavoro in team (team

building) e scoraggiare l approccio a ciminiera singola ( smoke stack approaches )

4!Sviluppare relazioni interpersonali all’interno del team, in modo che esso diventi un’entità che è più forte dei singoli componenti

4!Monitorare continuamente il polso dell’organizzazione per comprendere lo stato di avanzamento ed avvisare le varie organizzazioni sui successivi passi da effettuare

•! SSttrruuttttuurraa OOrrggaanniizzzzaattiivvaa 4!Assistere durante la trasformazione dalla struttura organizzativa

esistente all Organizzazione Snella



•! PPaagghhee 4!Trasformare l attuale struttura basata sull anzianità e la

posizione gerarchica in una basata sulle capacità (skill) 4!Eliminare gli strumenti di incentivazione individuale, che sono

incompatibili con un ambiente Lean. E adottare, piuttosto: 0! incentivi di gruppo, e/o 0!un altra opzione potrebbe essere: incentivi definiti in base

alle prestazioni di tutta l azienda



•! AAddddeessttrraammeennttoo 4!Condurre corsi strutturati che siano focalizzati su:

0!raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione di breve, medio e lungo periodo

0!empowerment 0!relazione tra le prestazioni e gli obiettivi e i risultati finanziari e

non finanziari 0!insegnamento continuo della LE 0!capacità interpersonali 0!altri aspetti


AAssppeettttii OOrrggaanniizzzzaattiivvii

•! CCaarraatttteerriissttiicchhee ddeellll IInnffrraassttrruuttttuurraa ee ddeeggllii UUffffiiccii

4!Gli uffici sono limitati al minimo necessario, in modo da garantire la massima comunicazione. Al massimo, esistono degli uffici per i responsabili a livello di Direzione dell azienda.

4!Tutti gli uffici hanno finestre (o pareti trasparenti) che si affacciano sulla produzione, in modo da facilitare ulteriormente l integrazione delle persone.

4!Ci devono essere molte conference room, equipaggiate di proiettori, che possano essere utilizzate da chiunque ne abbia bisogno (anche dagli operatori)

4!Capacità di Video conference


Ambiente di lavoro


Flusso

Empowered Teams






Gestione visiva Ð La comunicazione della visione Lean

La strategia Lean • comunicata chiaramente a

tutta lÕ organizzazione!


Gestione visiva - Strumenti visivi per facilitare la comunicazione


GGeessttiioonnee vviissiivvaa -- ggllii ssttrruummeennttii ssoonnoo eeffffiiccaacceemmeennttee eessppoossttii ee uuttiilliizzzzaattii aattttrraavveerrssoo ttuuttttaa ll oorrggaanniizzzzaazziioonnee


GGeessttiioonnee vviissiivvaa -- ooggnnii ddiippeennddeennttee èè ccooiinnvvoollttoo nneell rraaggggiiuunnggiimmeennttoo ddeeggllii oobbiieettttiivvii ee ddeeii rriissuullttaattii ddeellll aazziieennddaa

Visione dell organizzazione ma mancanza di allineamento di quella individuale

Visione dell organizzazione e allineamento di quella individuale


______ SILICONATURA

siliconare angoli interni

siliconare angoli interni


FISSAGGIO FLANGIA CON 2 VITI

M4x10 SVASATA CROCE 1-00033-22-0

FLANGIA 2-03118-04-0

RACCORDO DÕ ARIA

1-00607-03-0

+ 1-00607-33-0


TTaabbeelllloonnee ddeellllaa ffoorrmmaazziioonnee ddeeggllii ooppeerraattoorrii


Ambiente di lavoro


Flusso

Empowered Teams

Gestione Visiva



tessuto dell organizzazione



RRiicceerrccaa ccoonnttiinnuuaa ddeellllaa PPeerrffeezziioonnee -- eessiissttee uunn pprrooggrraammmmaa cchhiiaarraammeennttee ssttaabbiilliittoo ee mmiissuurraabbiillee


RRiissuullttaattii ggeenneerraallii ddeellllaa LLEE -- RRiidduuzziioonnee ddeelllloo ssppaazziioo uuttiilliizzzzaattoo


RRiissuullttaattii ootttteennuuttii ddaallllee LLeeaann EEnntteerrpprriissee

* Sulla base di dati raccolti da un benchmark fra Trasformazioni in aziende Giapponesi e Americane e la nostra esperienza

I guadagni che derivano dall’attuazione della Lean Enterprise sono più sorprendenti di quello che si pensa

++110000%% PPrroodduuttttiivviittàà Significa aumentare da 2 a 4 volte l’output a parità di risorse umane e capitali, e di tempo

440000%% RRoottaazziioonnii iinnvveennttaarriiaallii Significa ridurre il cash necessario e il costo operativo associato alla gestione del magazzino

--6600%% DDiiffeettttii Significa dare prodotti funzionanti fin dall’inizio e con minima o nessuna quantità di problemi

--5500%% LLeeaadd TTiimmee Significa ridurre il tempo di risposta al mercato, e dare l’opportunità ai nostri clienti di ridurre il fabbisogno di magazzino (cash immobilizzato)

Significa utilizzare meno spazio e quindi limitare il fabbisogno di nuovi investimenti in immobili SSppaazziioo --3300//5500%%


IInn uunnaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee ttuuttttii ggllii eelleemmeennttii ccoommbbaacciiaannoo

Strategia Lean per il Business (in senso ampio) Strategia Lean per la Fabbrica (completamento)

I Sei Strumenti applicati ad ogni area dell’Impresa (diretta e indiretta)

1.!Sicurezza, Ordine e Pulizia 2.!Just in Time 3.!Sei Sigma 4.!Empowerment 5.!Gestione a Vista 6.!Ricerca della Perfezione

Struttura Organizzativa Lean (piatta) Stile di Leadership Lean (facilitazione)

RISULTATI! (Misurazione e Tracking)


AArrggoommeennttii










PPaarrtteennzzaa:: AAzziioonnii ffoonnddaammeennttaallii

•! Stabilire una Strategia di Lean Enterprise per il business, poi creare e comunicare una visione per l immediato futuro (1 anno)

•! Selezionare un LE champion, che riporta al direttore generale dell azienda, focalizzato su due aree: la Produzione e il resto dell azienda

•! Incominciare ad implementare con l aiuto di qualcuno che l ha già fatto

•! Addestrare tutti sui fabbisogni della LE e le sue componenti di base

•! Preoccuparsi fin dal principio delle teste di cemento e delle persone in eccesso

•! Utilizzare una struttura che sostenga un programma completo:

!! eseguire la valutazione di ogni area chiave (diretta e indiretta);

!! definire gli obiettivi; e

!! creare un piano di azioni

•! Documentare il prima ed il dopo


CCiinnqquuee FFaattttoorrii FFoonnddaammeennttaallii ppeerr iill SSuucccceessssoo

1. Visione strategica basata sulla Lean Enterprise 2. Forte leadership del line management - impegnato a far

accadere il cambiamento 3. Addestramento e supporto da parte di esperti per partire 4. Obiettivi di prestazione aggressivi e valutazione 5. Impazienza


Processo Kaizen

Valutare Eliminare tutto

ci˜ che non aggiunge valore

Eseguire le attivitˆ a valore

aggiunto e addestrare

Festeggiare i risultati

Valutare di nuovo

Mappare la situazione attuale

Inizio


1.! Formare il gruppo

2.! Definire l area dove lavorare

3.! Fare una mappatura del processo come si fa oggi per vari modelli

4.! Analizzare ogni attività con chi ha esperienza dei prodotti selezionati

5.! Determinare le attività che hanno e che non hanno valore aggiunto

6.! Fare fluire le attività che hanno valore aggiunto utilizzando un nuovo metodo di assemblaggio, secondo le tecniche lean

7.! Sviluppare in dettaglio il nuovo processo

8.! Modificare le linee esistenti

9.! Presentare il nuovo processo a tutto il personale

10.!Iniziare a lavorare con il nuovo processo: •! risolvere i problemi che si incontrano, e •! adeguare il posto di lavoro secondo i suggerimenti che le persone

nel gruppo forniscono •! misurare il nuovo processo

PPrroocceessssoo KKaaiizzeenn –– FFaassii ddii ssvviilluuppppoo


Documentare la situazione prima della trasformazione

Prima

Dopo


TecZI: trasferimento a mano di dati da xls a TecZI. Possibile automatismo?Inserimento manuale della DB e dati di targa da .xls e .doc

Nuovo CAD UG-NX: trasferimento dati xls e doc in automatico? Permette l'importazione di disegni dxf senza dover ripulire?

CONTROLLO CASSETINA ORDINI

SCELTA ATTIVITA' DA SVOLGERE

> info da commerciale o da cliente o dizionari

CAMBIO PRIORITA' ?

CAPISCO LINGUA ?

INFO SUFFICIENTI e CORRETTE?

Commerciale o Cliente o Progettista

E' disponibile?

COMPLETAMENTO INFORMAZIONI

RICERCA PRODOTTI

ESISTENTI DI TERZI

SI

NO

NO

NO

SI

SI

NO

SI

A

A

RICERCA PER SIMILITUDINE,

CLIENTE, DIAM, LUN

CI SONO RISCONTRI ?

Tolgo filtro "cliente" > nuova ricerca

TROVO DIAM & LUNG ?

TROVO DIAM ?

SI

SINO

NO

NO

TUTTO NUOVO oppure XLS

catalogo storico

Stampa PF+Allegati. Caricamento disegno CAD

(*.prt) Creazione nuovo codice

-scelta personale-scadenza-imposta dal capo-tipo di attività tecnica-a discrezione tecnico- Non si vedono gli ordini già evasi. Bisogna ricontrollare

PRESENZA CLIENTIImportanti/scadenze..DATA CONSEGNA(modulo; P.F; offerta)(commerciali)TARGET PRICE-COST(perché non esiste?) SCHEDULAZIONE?

Programma TecZI, non permette agevolmente la ricerca dati specifici prodotto; es non tutti i dati sono disponibili per la ricerca es lunghezza. E' necessario inserire a mano dati di excel

COMPILAZIONE FOGLIO EXCELper dimensioni

STAMPA MODULO XLS

COPIA E MODIFICA disegno di riferimento

MATERASSINO

- Lentezza rete- Rifare layout viste allegati- Salti continui da un programma all'altro- Interfaccia Excel-CAD

TecZIInserimento informazioni nei

"componenti"B

5'

20'

10'

15'

30'

30-60'

5-15'

Start

CAD

1/2h-1g

1

3

23

4

TecZI


-verifica elettrica con programmi tecnici vecchi o NUOVO

Si usa vecchio o nuovo sistema a

seconda dell'abilità del tecnico

D

CREAZIONE PROGRAMMI CNC

Stazione AMADA in DOS (una in ufficio e una in ZIR a bordo macchina)

-Ricerca di un programma simile (disegno di riferimento *.prt)Salvataggio con nome del prodotto corrente-Sovrapposizione disegno dxf

Conteggio nr punzonate per

programma

Creazione codici "G" e ev correzione

Stazione AMADA libera?

NO

SI

Conteggio a mano

-Uscita da CAD/CAM-Selezione directory-Creazione codice "G"-Eliminazione istruzioni errate (codici G05 e G06)

20-120'

20'

Ritorno su TecZI

Compilazione "programmi per

AMADA" Ricerca solo tramite xls dei codici lamiera. Non permesso in TecZI?

-Trascrizione directory-Codici particolari-Materiale impiegato-N° punzonature-N° pz/lamiera

1-30'

da 1 a 15 codici

E

B

Scelta su esperienza n° spirali necessarie

INSERZIONE fattibile?

Scelta di possibili alternative

NO

SI

Disegno spirali all'interno del materassino

CAD

A mano

Tutto a mano su cartaFoglio excel ?

Misurazione lunghezza spirali per

verifica elettrica

DISEGNO ELETTRICO

Disegno spirali all'interno del

materassino è OK

TecZI Inserimento in bolla lunghezza e scelta

filo migliore

Esiste una scelta soddisfacente?

SI

NO

Rivedere l'inserzione o n°

spirali

Ne trovo una adatta?

SI

NO

Avviso il commerciale e

contattare il cliente

15-45'

10-40'

C

C

Aggiunta indicazione nuclei fresatura +

quotatura

CAD

Divisione spirali

Excel

Trascrizione divisioni su CAD

CAD

10-15'

Vengono ricavate le divisioni spirali

come % rispetto a lunghezza totale

A mano

Creazione/modifica lamiere sviluppate +

prodotto finito

-CAD-Partendo dal disegno di riferimento-Lamiera copertura materassino

Solo dal punto di vista geometrico

Creazione dima uscita trecce su

lamiera+quotatura

-Caricamento simboli da libreria CAD-Ricercanel direttorio simboli-Ricerca protezioni e raggiature con xls

Verifica esattezza posizione trecce su

dima uscita

-Trasferimento di parte del disegno da una vista ad un'altra

Salvataggio file per crezione dxf & pulitura quote e linee doppie Vengono cancellate

tutte le informazioni inutili x il CAM

SALVATAGGIO FINALE e avvio

45-80'

3-5'

ESPORTAZIONE DXFe ALLEGATI da CAD

D

Esportazione allegati da CAD

20-30'

-scelta materiale filo da archivio-filtro su spirale singola o doppia (c'è un deffault)-inserire lunghezza totale utile di avvolgitura

4

5

5

5b

5b

5c

5c

6

6

7

Creazione disegno P.F.

2-10'


E

Inserimento codici programmi &

quantità

TecZI

2-3'

Creazione stringa marcatura

-Alimentazione da archivio "programmi per AMADA" di "Tabelle RICA"

1'

Collaudo elettrico(verifica)1'

F

IMBALLOdisegno CAD + scelta da menù

-Scelta arbitraria-Scelta in funzione del lotto std che però non è sempre costante negli

di i

10'

F

Ritorno al 1° "componente"

ELABORAZIONE CICLI

-Operazione generica 9999-Attribuzione tempi arbitraria-Foglio Excel

Excel

5-10'

Compilazione "Tabella disegno"

Compilazione "Lista di distribuzione"

2-3'

1'

Vengono associati i valori della posizione del disegno alle quote parametriche per P.F.

Integrazione del cartiglio disegno prodotto finito

Terminare di compilare

l'anagrafica

-Completare le informazioni dell'anagrafica-Aggiunta Allegati da plottare

2'

APPROVAZIONE

Viene fatta dal collega abilitato

30-120'

Se progettato in

ZIR

Progetto approvato ?

Se progettato in

ZIR NOSi riparte da

B o da C

Stampa documentiARCHIVIAZIONE

Verifica passaggio dati a DIAPASON

Riconsegna a Commerciale il

MODULO ORDINE

<4h'5'

2'

5'

Bisogna attendere il passaggio dati a Diapason (2passaggi/giorno)

Esito OK?NO

SI

SI

Correzione & salvataggio anagrafica

+ ripasso

End

7

8


EEsseemmppiioo ddii aapppplliiccaazziioonnee iinn uunn CCee..DDii..


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Num. ore di attraversamento OdC 60 24

Num. colli/giorno, di diverse dimensioni non standardizzate 10.000 12.000

Num. posti pallet 93.000 88.000

Arrivo pallet giornaliero 800 800

TIR caricati al giorno 30 30

- Saturazione dei mezzi di trasporto in uscita 68% 75%

- Consegne incomplete tra il 25 e il 40% 0,7%

- Errori seri nel contenuto caricato nel mezzo di trasporto ~10% ~0%

Num. dipendenti totali 270 persone 180 persone

Personale di cooperativa -10%

Picks/ora/persona 135-160 270

5)*&+6&"7&.+,&%8$"9+:4&%%;$<4*)/("&<9=+ 20 112

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CCoonnffeezziioonnaammeennttoo mmaannuuaallee –– CCoomm’’eerraa ee ccoomm’’èè ooggggii

L’area del manual packing

Prima

Dopo


Le singole linee del manual packing

Prima

Confezionamento manuale Ð ComÕ era e comÕ • oggi

Dopo


Confezionamento manuale Ð Miglioramento ergonomia


Confronto scarico camion e schedatura - Prima


Confronto scarico camion e schedatura Ð Dopo


Confronto pallet pronti da caricare - Prima


Confronto pallet pronti da caricare Ð Dopo

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Magazzino svuotato


Magazzino picking: miglioramento sicurezza


Magazzino picking: miglioramento sicurezza


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Num. ore di attraversamento OdC 60 24

Num. colli/giorno, di diverse dimensioni non standardizzate 10.000 12.000

Num. posti pallet 93.000 88.000

Arrivo pallet giornaliero 800 800

TIR caricati al giorno 30 30

- Saturazione dei mezzi di trasporto in uscita 68% 75%

- Consegne incomplete tra il 25 e il 40% 0,7%

- Errori seri nel contenuto caricato nel mezzo di trasporto ~10% ~0%

Num. dipendenti totali 270 persone 180 persone

Personale di cooperativa -10%

Picks/ora/persona 135-160 240-270

5)*&+6&"7&.+,&%8$"9+:4&%%;$<4*)/("&<9=+ 20 112

>4&1$(+7?.$11&'(+4*)+6&"7&.+,&%8$"9+ @AAA+-B+ CDA+-B+


EEsseemmppiioo ddii aapppplliiccaazziioonnee nneell sseettttoorree mmaanniiffaattttuurriieerroo


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Tempo assemblaggio (ore) 31 9,5

Tempo di attraversamento 4-5gg 5 ore

Spazio occupato -30%

Takt time 1 settimana 2,5 ore

Magazzino (MP, Componenti e WIP) -60%

DDiimmeennssiioonnee lloottttoo ddii pprroodduuzziioonnee:: 33--55 mmaacccchhiinnee

SSiittuuaazziioonnee iinniizziiaallee


AArreeaa aasssseemmbbllaaggggiioo mmaacccchhiinnee -- pprriimmaa


AArreeaa aasssseemmbbllaaggggiioo mmaacccchhiinnee -- pprriimmaa


AArreeaa aasssseemmbbllaaggggiioo mmaacccchhiinnee -- ddooppoo


EEsseemmppiioo:: PPrreeppaarraazziioonnee CCaavvii

Prima

Dopo


Prima

Dopo

Preparazioni varie


PPoossttoo ddii llaavvoorroo -- ddooppoo


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Tempo assemblaggio (ore) 31 9,5

Tempo di attraversamento 4-5gg 5 ore

Spazio occupato -30%

Takt time 1 settimana 2,5 ore

Magazzino (MP, Componenti e WIP) -60%

DDiimmeennssiioonnee lloottttoo ddii pprroodduuzziioonnee:: 33--55 mmaacccchhiinnee

RRiissuullttaattii ootttteennuuttii


AArreeaa ssttaammppaaggggiioo ppllaassttiiccaa –– aattttrreezzzzaattuurraa ppeerr sseett--uupp


AArreeaa ssttaammppaaggggiioo ppllaassttiiccaa –– ccaarrrreellllii ppeerr sseett--uupp


07-09-2010 ore 10:00

Q.tà da fare T. ciclo Tot. Tempo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

1000 Pressa 1000 T Battenfield 1000 500 95 13.2 ODL OX1000144 ODL 611001292 - 113

110A Pressa Ini. 110 T Engel 110A 5000 48 66.7 ODL DR1000013 - 120 ODL 081000066 - 48

110B Pressa Inie. 110 T Engel 110B 312 43 3.7 ODL OX1000157 - 9,5 ODL OX1000146-151-152 ODL 051000144 - 30 ODL 071000135 - 30 ODL 66100002

110C Pressa da 110T Engel 110C 1349 30 11.2 ODL CR1000011 - 30

1500 Pressa Iniez. 1500 T Engel 1500 250 127 8.8 ODL 011000362 - 120 ODL 011000364 - 120 ODL 011000360 - 120 ODL 01 ODL 01100036

160N Pressa Negri Bossi da 160T 160N 535 42 6.2 ODL FT1000006 - 30 C21000010 - 30 ODL 11000365 - 40

2000 Pressa Ini.2000T KraussMaffei 2000 274 157 11.9 ODL 611001286 - 157 ODL 611001364 - 157 ODL 611001287 -

210B Pressa 210 T Biraghi 210B 5000 5 6.9 ODL 611001241 - 60 ODL OX10000134 - 5 ODL OX100015

25-1 Pressa Ini. 25 T Engel 25-1 1000 12 3.3 ODL EL1000030 - 30 ODL CT100011 ODL 071000130/1 - Mancanza ordini di produzione

25-2 Pressa Inie. 25 T Engel 25-2 0.0

25-3 Pressa Iniez. 25 T Engel 25-3 7549 42 88.1 ODL ZF1000429/30 - 42 ODL ZF1000429/30 - 42

300E Pressa Iniezione Engel 300 T 300E 600 97 16.2 ODL 011000317 - 97 Mancanza ordini di produzione

300N Pressa Iniezione NB 300 T 300N 2170 62 37.4 ODL 611001281 - 62 ODL 611001281 - 62

350K Pressa 350t Kraussmaffei 350K 0.0 ODL 131000126 - 68 Mancanza ordini di produzione

400E Pressa Ini. 400 T Engel 400E 5000 68 94.4 ODL C3100 ODL 001000258 - 68 ODL C31000279 -

45-1 Pressa Ini. 45 T Engel 45-1 0.0 ODL OX1000158-9 ODL 081000078 - 50

45-2 Pressa Ini. 45 T Engel 45-2 6034 19 31.8 ODL RH1000175-7 - 19

500B Pressa 500 T Krauss Maffei 500B 5000 68 94.4 ODL 011000352 - 68 ODL 001000257 - 68 ODL 011000357 - 68

500k Pressa 500 T Krauss Maffei 500k 1450 96 38.7 ODL 611001300/49 - 150 ODL 611001353 - 96

600E Pressa Ini. 600 T Engel 600E 600 76 12.7 ODL 011000345 - 72 ODL 011000328 - 72 Mancanza ordini di produzione

680N Pressa Ini. 680 T Negri Bossi 680N 1492 133 55.1 ODL 611001308 - 133 ODL 611001308 - 133

75E Pressa Ini. 75 T Engel 75E 3140 14 12.2 ODL 081000085 -14 ODL 081000085 -14

800K Pressa da 800 T Kraussmaffei 800K 182 95 4.8 ODL GL1000173 - 86 ODL C31000283 - 95 ODL 011000376 - 86

6-Sep-10 7-Sep-10

AArreeaa ssttaammppaaggggiioo ppllaassttiiccaa -- sscchheedduullaazziioonnee


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Grafico NVA vs. T. std Ð media 26 presse stampaggio

38%

29% 21%

14% 8%


Grafico Efficienza Set-up Ð media 26 presse stampaggio

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AArrggoommeennttii










•! LLee aazziioonnii vveennggoonnoo iinniizziiaattee ssoolloo ppeerr ssooddddiissffaarree llee rriicchhiieessttee ddeell cclliieennttee

•! LLee aattttiivviittàà aa vvaalloorree aaggggiiuunnttoo fflluuiissccoonnoo

•! LLoo sspprreeccoo vviieennee ccoonnttiinnuuaammeennttee eelliimmiinnaattoo

•! LLee ddeecciissiioonnii vveennggoonnoo pprreessee ddaallllee ppeerrssoonnee ppiiùù vviicciinnee aall pprroocceessssoo

•! LLee iinnffoorrmmaazziioonnii nneecceessssaarriiee ssoonnoo aaggggiioorrnnaattee ee ddiissppoonniibbiillii vviissiivvaammeennttee nneell ppoossttoo ddii llaavvoorroo

•! VViieennee ssttaabbiilliittaa uunnaa ccuullttuurraa ddii mmiigglliioorraammeennttoo ccoonnttiinnuuoo cchhee ssuuppppoorrttaa iill ccaammbbiiaammeennttoo ee ccrreeaa iill ffuuttuurroo

1.! Usare i Principi di Base della Lean

IIll PPrrooggrraammmmaa CCoommpplleettoo ppeerr llaa LLEE ddeevvee CCoonntteenneerree ttuuttttii ggllii AAssppeettttii FFoonnddaammeennttaallii ddeell BBuussiinneessss

UUnnaa ssccaallaa mmuullttiippllaa cchhee ssii ffooccaalliizzzzaa ddaall mmiiccrroo aall mmaaccrroo

2.! Che vengono applicati a tutti gli aspetti del business

PPrroocceessssii FFiissiiccii

IInnffoorrmmaazziioonnii ee CCoommuunniiccaazziioonnii

IInntteerraazziioonnii UUmmaannee


Ambiente di lavoro Flusso

Qualità

Empowered teams

Gestione Visiva


SSttrruummeennttii LLeeaann

Strategia e Visione

Convertire l organizzazione in una Struttura Lean

•! in produzione •! nelle aree indirette

!! ingegneria !! acquisti !! schedulazione !! customer service !! vendite !! finanza !! spedizioni !! amministrazione !! risorse umane

Applicati:

LLaa MMaappppaa SSttrraatteeggiiccaa vveerrssoo iill SSuucccceessssoo ddeellllaa LLeeaann

1

2

3


IIll PPrroodduuttttoorree ddii MMaassssaa vvss.. llaa LLeeaann EEnntteerrpprriissee

CCrreesscciittaa,, $$PPrrooffiittttoo DDeecclliinnoo

•! LLeennttoo

•! CCoossttii eelleevvaattii

•! QQuuaalliittàà MMeeddiiooccrree

PPrroodduuttttoorree ddii MMaassssaa

•! VVeellooccee,, ppootteennttee

•! CCoossttii LLiimmiittaattii

•! QQuuaalliittàà EElleevvaattaa

LLeeaann EEnntteerrpprriissee


Dove le aziende stanno andando

Dove la maggior parte delle aziende erano negli anni 90

Dove molte aziende sono oggi

La Sfida per le nostre aziende: trasformare le nostre Fabbriche di Massa in Lean Enterprise


AArrggoommeennttii










Azienda elettromeccanica: Refrigerazione commerciale

Indice di valutazione Miglioramento

Tempo di attraversamento (minuti) -67%

Work in Process (numero di pezzi) -52%

Spazio occupato (m2) -36%

Produzione/turno (pezzi) 71%

Produttività (pezzi/pers/min) 71%

Dimensione ordine: 1 - 5 pezzi


Azienda elettromeccanica: Vasche idromassaggio


Tempo di attraversamento (minuti) -23%



Produzione/turno (pezzi) -3%

Numero di persone 45%



Azienda meccanica: vasche idromassaggio


Tempo di attraversamento -41%

Produzione/Turno (pezzi) 71%

Numero di persone 5%




Azienda meccanica: Resistenze speciali

Order size: 10 - 1,000 pieces


Tempo di attraversamento (giorni) -57%



Produttivitˆ (pezzi/pers/min) 47%


Azienda elettronica: produzione strumenti di misurazione

Dimensione ordine: 1 – 1.000 pezzi


Lead time dell’ordine -64%

Tempo di attraversamento -90%

Work in Process (USD*1000) -63%

Spazio utilizzato (m2) -44%


Numero di persone -10%



Concetto Miglioramento

Produzione/2 turni (rimorchi) 47%

Numero di persone -13%

Produttivitˆ (rimorchi/pers/turno) 68%

Azienda meccanica: Rimorchi per trasporto grano


Concetto Miglioramento

Riduzione del tempo di progettazione di prodotti complessi Da 8 a 3 ore

Incremento di ordini processati con le stesse risorse 260%

Azienda elettro-meccanica: resistenze elettriche


I loghi di alcuni nostri clienti

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Strategie di Lean

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