© 2009 SIG All Rights Reserved Análise da Cadeia de Valor Value Stream Mapping - VSM Aprendendo a...

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Análise da Cadeia de Valor

Value Stream Mapping - VSMAprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para

agregar valor e eliminar desperdício

Julho / 2009VSM - SCJ

© 2009 SIG All Rights ReservedJulho / 2009VSM - SCJ

“Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor.

O desafio é enxergá-lo.”

DaimlerChrysler do Brasil


O que é?

O VSM – Value Stream Mapping - Mapeamento do Fluxo de Valor, em particular, é uma ferramenta bastante interessante, e tem sido uma das mais utilizadas no universo de aplicações da Produção Enxuta (Lean Summit, 1999).

Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção de matéria prima até a entrega ao consumidor do produto final.



O que é?

Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook (Rother & Shook, 1998), é um método de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lápis) com um procedimento para construção de cenários de manufatura. Levando em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações.



Sobre a Técnica: Produção Enxuta

A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados.

Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado.

Trata-se de uma visão bastante similar ao conceito de JIT – Just in Time, com a diferença que ele introduz novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka Box, as quais trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT.

Womack & Jones (1996) ressaltam que sete tipos de desperdícios foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produção:


Os sete tipos de desperdícios identificados para o Sistema Toyota de Produção:

Sobre a técnica: Os 7 desperdícios


(1) Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário;

(2) Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;

(3) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;

(4) Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva;



(5) Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente;

(6) Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

(7) Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens.



Sobre a técnica

Dessa forma, o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta particularmente interessante para a redução contínua dos desperdícios.

A idéia é obter com ela uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como diretrizes eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação destes desperdícios.


O que observar


System(Inhibitor)

Business Flows(Inputs)

Performance Indicators(Outputs)

People & Process

Material

Information

Quality

Cost

Delivery

Inibidores de Performance

Waste

Variability

Inflexibility


Focus of process improvement: System losses

Use of resources beyond what is needed to meet customer requirements

Variation in process performance resulting in less predictable results

Inability to give each customer exactly what they want without incurring additional costs with the current system

Waste

Variability

Inflexibility


Three system lossesWaste Variability Inflexibility

Sample distribution

LCL UCL6 "sigma" (s.d.)

LSL USL

Typical focus of lean

improvement work

Typical focus of Six Sigma improvement

work

"Voice of the process"

"Voice of the customer"

AdditionalCost

Higherspec.

Price customer will pay

Cost to Customer

Basic spec.

Typical focus of lean

improvement work


Waste is work which adds cost, but doesn’t add value

Waste

Incidental Activity

Value Added Activity

Value-added activityWork that directly increases

the value of the product in the eyes of the customer (e.g. assembly of parts)

What the customer is paying for

WasteWork or use of

resources that does not add any value to a product.

Waste is sometimes called "muda", from the Japanese for waste

Incidental activity Work that does not directly add

customer value, but which is currently necessary to maintain operations (e.g. small movements to reach for material for assembly)

ObjectiveThe objective is to

maximize the proportion of value-added activity by eliminating waste and incidental activity

Elementsof work


Analisando


Value-added flow analysis

Analyze detailed process steps and identify what adds value Process steps are mapped from the perspective of the thing going through the

process5 min.

Sort

30 min.

Wait

15 min.

Check

10 min.

Check

12 min.Distri-bute

2 min.Distri-bute

5 min.

Number

30 min.

Wait

2 min.

Release

120 min.CheckCredit

2 min.

Enter

1 min.

Print

10 min.

Move

2 min.

Move

3 min.

Move

2 days

Wait

90 min.Distri-bute

10 min.

Verify

30 min.

Match

Arrive intruck

90 min.

Wait

30 min.

Wait

60 min.

Wait

2 min.OpenMail

180 min.

Wait

1 min.

Print

10 min.

Group

10 min.

Move

10 min.

Clarify

240 min.

Wait

1500 min.

Wait

75 min.

Wait

1 min.

Move

5 min.

Move

2 min.Move to

Mfg.Value-added steps

Value added Non value added

Steps 5 30Time 20 min 5455 min


Value-added steps

Definition of value-added step:1. The activity changes the product physically or changes the information’s

content.2. The activity is done right the first time.3. The customer is willing to pay for it.

All other process steps are not value-added.

Non value-added doesn’t mean you don’t need to do it, but that there is an opportunity for improvement:

◦ What is not value-added should be done only if truly necessary◦ Should be done with as little effort and time consumption as possible


Value-added flow analysis – IQP template

ACTIVITIES Function 1 Function 2 Function 3 Function 4 Function 5Value added Time

Non-value added Time

Process name

AAAAAA

BBBBBB

CCCCC

DDDDD

EEEEEN

Y

was done in SCOPE phase

http://www.domino2.techopsnet.pharma.novartis.intra/ph/function/strategy/phsiqpr1.nsf/0/BF9F11492C0AF4FFC12570B40051E309/$FILE/Value%20Added%20Analysis%20V3.0.xls?OpenElement


Chegada da carga

Aguarda Liberação para Motorista

Auxílio na Manobra - Doca

Descarregamento

SPA

SOP

Conferente

RECEBIMENTO – Fluxo da carga

Vistoria de segurança

Liberação para Doca

Calçamento do caminhão

Conferência da Carga

28 '

T = 218'

142'5,7" / caixa

76'3" / caixa

T. Permanência no site: 4h

2' 15’’ 10' 10'

Chep Misto – 1502 cx

01 conferente03 Lampers

01 conferente01 Assistente SOP01 Vigilante

Swim Lane - Exemplo


Spaghetti diagram – ExampleSpaghetti diagram showing movement of product around a manufacturing process (over 30 separate movements were typically made)

= wasted transportation= processing time from A-line

to stock

To draw a Spaghetti diagram, simply follow the process andrecord the route taken by people, or by work in progress


Warehouse WarehouseQC Admin QC Admin

Before After

Per Day WH QCMinutes 0.5 15Meters 3 310

Annum WH QCDays 0 7Km 1 71

Shipping

Sampling

Meri

Warehouse

QC Lab

Sample Storage

Minutes 16 36Meters 310 697.5

Annum WH QCDays 8 17Km 71 160

QCPer Day WH

Meri

Shipping

QC Lab

Sample Storage

Sampling

Warehouse

Spaghetti diagram – Example


Símbolos VSM

Inventory

FIFOFIFO

Sequence FlowFG to CustomerPUSH Arrow Withdrawal

Go See Scheduling

Buffer or Safety Stock

Kaizen Burst

Supermarket Schedule

Weekly Schedule

Load Leveling

XOXO

Manual Information Flow

Withdrawal Kanban

Production Kanban

Kanban in Batches

Sequenced Pull Ball

Signal Kanban

Kanban Post

Outside Sources

XYZ Corp.

Truck Shipment

Mo/Fr

Data Box

Takt: 25 sRework: 10%3 shifts

Process

Press

Operator

Electronic Information Flow


Enxergando a cadeia


Selecionando Família de Produtos


Etapas gerais


Exemplo: Estado atual


Exemplo: Estado Futuro


Estudo de casoEstudo de Caso


É a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima até o produto final.


SCJ

FRN N-1

DHL Clientes

Cliente N+1

Cadeia de Valor


Como objeto de estudo temos o elo DHL Excel Suplly Chain




ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais.

Enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdícios.

Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura;

Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possa discuti-las;

Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente;

Forma a base para um plano de implementação; e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.


Conclusão


Date post:	07-Apr-2016
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