PT BANK RAKYAT INDONESIA

THE TRANSFORMATION

Abbi Yudha Mahendra 041314353015

Aditya Pratama 041314353

Afifah Rahmania 041314353

Anwar Wijayanto 041314353

Elvita Widyasih 041314353

John Alan K 041314353

MAGISTER MANAJEMEN AP 41

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2014

Cracking The Code of Change

1) Teori E menekankan nilai ekonomi, yang diukur hanya dengan hasil pemegang saham.

Pendekatan “keras” memicu hasil melalui insentif ekonomi, pemberhentian karyawan

secara besar-besaran dan restrukturisasi. “Chainsaw Al” Dunlop memberhentikan 11.000

karyawan Scott Paper dan menjual beberapa bisnis (yang kemudian membuat nilai saham

naik 3 kali lipat menjadi $9 milyar) adalah contoh yang mengejutkan.

2) Teori O (pendekatan yang lebih “lunak”) fokus pada pengembangan kultur perusahaan

dan kemampuan manusia, dengan perlahan membangun kepercayaan dan komitmen

emosional terhadap perusahaan melalui kerja team dan komunikasi.

Background

Setelah krisis ekonomi tahun 1998, BRI kehilangan asset dan menderita kerugian kurang lebih

1,7 juta triliun rupiah. Pada tahun 2004, perusahaan mencapai pendapatan yang tak terduga, yaitu

3,6 milyar rupiah, hal ini naik hamper 10 kali lipat dari pencapaian di tahun 2000.

Presiden Direktur BRI tahun 2000 – 2005, Rudjito, telah habis masa jabatannya dan digantikan

oleh Sofyan Basir dipertengahan Mei 2005. Ditangan beliau, pemegang saham dan pemangku

kepentingan mempercayakan untuk meneruskan tren positif perusahaan.

Company Background

Didirikan 16 Desember tahun 1895 oleh Aria Wiraatmadja sebagai institusi keuangan

yang bergerak dibidang peminjaman bagi masyarakat Indonesia, khususnya industry mikro.

Tahun 1946, BRI menjadi Bank pertama yang dimiliki pemerintah sesuai ketetapan PP No.1 /

1946. Bank BRI mengkhususkan untuk memberikan layanan kepada konsumen kelas kebawag

dan memberikan pinjaman kepada industry – industry kecil. Pada tahun 2004 BRI

mengembangkan usahanya menjadi 4447 unit, terdiri dari satu BRI Head Office, 12 Regional

Office, 12 Inspectorate Offices, 170 Branch Office, dan 145 Sub Branch Offices.

Sebelum Deregulasi (1966 - 1983)

Pada era ini, pemerintah Indonesia mempunyai program kerja yang berfokus pada sector

pertanian dan pengembangan desa. Pada saat itu, BRI aktif mendistribusikan pinjaman ke sector

pertanian, khususnya tanaman yang dapat dikonsumsi. BRI mampu memulihkan perekonomian

dalam perannya sebagai bank Negara, mereka aktif memberikan subsisidi Bimas (Bimbingan

Masal) dimana likuiditasnya dipegang oleh Bank Indonesia.

Deregulation Era (1983 - 1997)

Tahun 1980, harga minyak dunia mengalami penurunan dari $30 menjadi $20 per barrel dan

pemerintah mengalami kekurangan dana subsisi. Sehingga pemerintah mengeluarkan kebijakan

Paket Deregualsi Perbankan pada Juni 1983 untuk mensubsidi kebutuhan non minyak dan eksopr

gas dengan kebutuhan minyak. Pada tahun 1983, terdapat 874 kantor bank pemerintah dan 353

yang merupakan bank swasta. Bank swasta mengalami perkembagan secara agresif pada

customer base dengan menawarkan laju bunga yang kompetitif, ekspansi yang cepat dari kantor

cabang, dan berbagai macam layanan.

BRI’s Strategic Decissions Post Deregulation

Kebijakan Deregulasi pada tahun 1983 memacu kompetisi bagi sector perbankan. Akibat hal

tersebut BRI memberhentikan subsidi pinjaman Bimas. Hal ini menjadi tantangan bagi BRI,

dimana BRI terkenal sebagai bank komersial dengan fungsi awal sebagai penolong ekonomi di

rural area. Pada akhirnya, BRI merubah konsep bisnis mereka dan melaunching produk berupa

kredit, yaitu Kupedes (Kredit Umum Pedesaan) dimana program ini mampu membantu customer

(terutama petani) untuk meraih keuntungan dengan mementingkan garansi, kenyamanan, lokasi,

dan bunga rendah (1,5% per bulan), untuk dapat membuka tabungan, maka dibuatlah Simpedes

(Simpanan Pedesaan). Setelah 20 tahun, program ini berhasil member keuntungan yang besar.

Selain itu BRI juga berkomitmen untuk membantu microfinance dengan mendistribusikan KUT

(Kredit Usaha Tani).

Indonesia Economic Crisis in 1997

Pertengahan 1997 negara – Negara mengalami krisis ekonomi, yang paling parah terhadap

dampak krisis tersebut antara lain, Indonesia, China, Taiwan, dan India. Pertengahan 1997, awal

Juli rupiah sangat melemah. Awal Januari 1998, rupiah mencapai kisaran 17.000. Pada tahun

1999 perekonomian mulai membaik, sedang sector perbankan masih banyak yang collapsed

akibat krisis tahun sebelumnya.

BRI Performance in 1999

Financial Performance

Kinerja keuangan BRI selama krisis lebih baik dari bank yang lain, dimana terlihat dari jumlah

transaksi Letter of Credit (L/C) USD 2.2 milyar pada tahun 1997 dan USD 2.07 pada tahun

1998, BRI menerima pendanaan phak ketiga, lebih banyak dari bank lainnya, seperti tabungan

dan deposit. Organisasi mengalami kerugian hingga RP 1.7 triliun, dan negatif pada Capital

Adequacy Ratio (CAR) lebih dari 25%. Berdasarkan regulasi BI, BRI perlu untuk

direkapitalisasi dan termasuk dalam program pertahanan diri yang bertujuan untuk mendukung

kelanjutan pertumbuahan ekonomi Indonesia.

Berdasarkan status sebagai bank pemerintah, BRI cenderung kepada birokrasi dan memiliki

kontrol yang panjang. Pada budaya birokrasi ini, manajemen dan karyawan memiliki komunikasi

satu arah, sehingga, karyawan tidak secara optimal diberi kuasa. Pada tahun 1998, BRI

mengadopsi nilai perusahaan yang ditulis secara infromal. Nilai tersebut termasuk Integritas,

Profesionalisme, Kepuasan Pelanggan, Role Model, dan Apresiasi Karyawan. BRI juga memiliki

budaya yang compliant yang menyinggung seluruh hukum dan regulasi yang relevan.

Rudjito, Presiden Direktor yang Baru pada tahun 2000

Rudjito telah menjadi Presiden Direktur dari Kliring Penjaminan Efek Indonesia pada Pertukaran

moal Jakarta pada Februari 2003. 6 bulan kemudian, pada 17 dan 18 Juli 2000, Board Director

dan Commissioner (BOD dan BOC) BRI direstrukturisasi dan seluruh member digantikan oleh

yang baru. Rudjito dipilih menjadi Presiden Direktur untuk 5 tahun kedepan. Dia direkrut dari

eksternal BRI dimana keenam board terdiri dari 4 member internal BRI dan 2 eksternal BRI.

Pada saat itu, Pemerintah menambahkan lebih banyak kapital (rekapitalisasi) dengan jumlah Rp

29.1 triliun.

Pada 28 Juli 2000, BOD dan BOC yang baru menandatangani Temporary Contract Management

dengan Pemerintah sebagai shareholder dan harus mengimplementasikan beberapa tanggung

jawab, seperti restrukturisasi sistem Bank dan organisasi, pengembangan dan

pengimplementasian sistem IT baru, memaksimalkan keuntungan dan menyiapkan privatisasi

pada akhir tahun 2003.

The Transformation (Restructuring)

Visi Bank Rakyat Indonesia

“Untuk menjadi bank komersial terdepan yang selalu mengutamakan kepuasan pelanggan.”

Misi Bank Rakyat Indonesia

1. Melaksanakan praktik perbankan terbaik dengan keutamaan ayng diberikan untuk

melayani Usaha Mikro, Kecil dan Menengah guna mendukung ekonomi masyarakat

2. Menyediakan konsumen dengan layanan terbaik melalui jaringan dan didukung oleh

sumber daya manusia yang profesional, dimana sejalan dengan praktik perusahaan

pemerintah yang baik

3. Menciptakan nilai serta kebaikan yang optimal untuk stakeholdernya

The Business Strategy

Meningkatkan dan menumbuhkan bisnis yang bersinergi yang berfokus pada usaha mikro, kecil

dan menengah dengan menggunakan jaringan yang luas, didukung oleh sistem infirmasi dan

teknologi saat ini, dijalankan oleh orang-orang yang profesional dan mengimplementasikan

praktik terbaik dalam manajemen resiko serta good corporate governance

IT Development & Human Resource Development

Untuk mengakomodasi proses transformasi, perusahaan mengembangkan IT sebagai media

support. Pengembangan sumber daya manusia difokuskan pada pengembangan personal (dalam

rekruitmen, kompetensi, kompetisi), dan reward berdasark kinerja. Dalam pengembangan

personal, BRI telah membuat Competency Based Assessment Center untuk mengidentifikasi dan

untuk menyiapkan kader eksekutif BRI. Sebagai tambahan, BRI juga memiliki sistem job

grading dimana memberi penghargaan berdasarkan tanggung jawab dan kontribusi mereka

terhadap pencapaian tujuan.

Operational Restructuring

Setelah krisis ekonomi tahun 1998, BRI melakukan beberapa aksi untuk merestrukturisasi

kondisi keuangan yang terdiri dari 3 step.

1. Mentransfer non-performing loan ke Indonesian Bank Retsructuring Agency (IBRA)

yang dilakukan berkala

2. Rekapitalisasi yang menyediakan BRI modal tambahan sejumlah Rp 29.1 triliun dengan

laju bunga datar

3. Restrukturisasi keuangan yaitu dengan reprofiling

The Implementation

Sebagai Presiden Direktur yang baru, Rudjito mengimplementasikan beberapa pendekatan dari

budaya yang baru, dikembangkan dan disimulasikan melalui komunikasi yang interaktif antara

tingkat manajemen dan karyawan, membangun pemikiran positif untuk setiap orang, dan

membangun teamwork yang solid.

Manajemen yang baru juga memberi autorisasi penuh kepada kepala kantor cabang dan regional

untuk menciptakan bisnis pada teritori mereka (synergic in competition condition). BOD

memutuskan untuk meningkatkan gaji karyawan 20%-30% dan menciptakan sistem yang mampu

memotivasi karyawan yaitu ESOP (Employee Stock Ownership Program) dan MSOP

(Management Stock Option Program).

BRI Performance Post Restructuring

Transformasi perusahaan dengan restrukturisasi serta rekapitalisasi diselesaikan dengan sukses

dengan dukungan manajemen dan seluruh karyawan. Setelah rekapitalisasi pada tahun 2000 dan

tiga tahun berikutnya, BRI mengalami keuntungan Rp 339 milyar di tahun 2000. Pada tahun

2004, BRI menerima penghargaan dari The Asia Finance “The Best of Newly Listed Company

2003.” Cerita sukses BRI dikenal oleh institusi internasional dan domestik.

The Industry Banking

Inisiatif perbankan untuk memperbaiki kondisi ekonomi dengan restrukturisasi dan

rekapitalisasi telah mengembangkan industri perbankan Indonesia serta merupakan proses yang

berkelanjutan dari tahun ke tahun. Secara umum, kinerja perbankan pada tahun 2004

menggambarkan progres yang sangat baik.

Kebijakan baru dibuat oleh Indonesia Achitectural Banking (API) pada tahun 2011, bank

konvensional akan diharapkan untuk mempunyai minimal modal Rp 100 milyar dan akan dibagi

dalam 4 kategori berdasarkan tingkat modal :

- International Bank, dengan total modal lebih dari Rp 50 triliun

- National Bank, dengan total modal Rp 10 triliun – Rp 50 triliun

- Segment-focused Bank, dengan total modal Rp 0.1 triliun – 10 triliun

- Small Bank dengan aktifitas bisnis yang terbatas, dengaan total modal kurang dari Rp

100 milyar

Future Challenges

Corporate Plan 2003 – 2007

Untuk mendukung keberlangsungan progres dan untuk melindungi sustainability

perusahaan, Rudjito memperkenalkan forecast rolling di akhir tahun 2003 dimana menjadi

Corporate Plan 2003-2007. Ada 8 strategi yang perlu dikuatkan: Product Development and

Marketing Strategy, Shariah banking Strategy, Risk Management Strategy, IT and MIS Strategy,

Operation Strategy, Organizational Strategy, Human Resources Development Startegy, Support

Strategy

Pada Corporate Plannya, BRI memiliki obektif tahunan:

- 2003 : untuk menjalankan IPO yang terbaik dan paling sukses

- 2004 : untuk menjadi bank paling diinginkan

- 2005 : untuk menjadi perusahaan paling diinginkan

- 2006 : untuk menjadi bank komersial mikro, kecil dan menengah paling besar

- 2007 : untuk menjadi bank terbesar di Indonesia

The New CEO

Setelah lima tahun kepemimpinannya di BRI, di tengah tahun 2005, Rudjito mengambil pensiun.

Pada 17 May 2005, CEO yang baru yaitu Sofyan Basir (SB) terpilih untuk posisi tersebut. Dia

telah menjadi Presiden Direktur Bank Bukopin (2000-2005) sebelumnya. SB bertanggung jawab

untuk mengurusi manajemen dan harus menghadapi tantangan untuk mensustain kinerja BRI

selama kepemimpinan pendulunya. Dengan kompetisi antara bank menjadi lebih intens, dia ingin

tahu strategi seperti apa yang harus diimplementasikan? Apakah BRI tetap harus fokus pada

MSEM bisnis atau mengembangkan ke hal yang lain, seperti consumer banking? Jika demikian,

apa yang harus dilakukan untuk mengaitkan objektif perusahaan dengan sumber perusahaan

(human resource, IT, operation, and marketing) sejak BRI sudah membangun image yang kuat

pada perbankan mikro? Sebagai CEO baru, dia tahu bahwa keputusan akan mempengaruhi BRI

mendatang.

Untuk tantangan berikutnya, BRI memeiliki beberapa tujuan perusahaan untuk dicapai pada

tahun 2006 dan 2007. SB menyatakan sebagai jawaban atas pertanyaan tentang apa yang dia

harapkan untuk capai di periode mendatang, bahwa pada tahun 2003 BRI telah dengan sukses

membawa perusahaan untuk memiliki image perusahaan yang baik melalui implementasi IPO

dan IT. Pada tahun 2006, BRI ingin menjadi bisnis mikro, kecil dan menengah terbesar, dan

akhirnya tahun 2007 BRI menjadi Bank terbaik di Indonesia.

1. Strategi yang diimplementasikan

2. Apakah BRI tetap harus fokus pada msem bisnis atau mengembangkan ke hal lain,

seperti customer banking.

Draft jawaban :

Sebagai agent of development, dimana tugas bank adalah untuk mengembangkan kondisi

ekonomi dan selaras dengan misi yang diembankan oleh pemerintah, yaitu BRI bergerak

di sektor mikro dan ritel, maka kami mengusulkan agar BRI tetap fokus pada bisnis

utamanya yaitu pada sektor mikro dan retail.

Namun demikian, untuk dapat tetap bertahan dalam kondisi persaingan bisnis yang

semakin ketat, maka BRI harus melakukan perbaikan secara terus menerus untuk

menyikapi situasi bisnis, dimana pada masa sekarang ini industri perbankan telah fokus

pada jasa layanan berebasis internet dan elektronik dengan meminimalisir jasa layanan

tatap muka. Ditunjang dengan jaringan BRI yang sangat luas ke pelosok kecamatan,

maka tidak sulit untuk melakukan perubahan dengan peningkatan fitur-fitur layanan.

3. Apa yang harus dilakukan untuk mengaitkan obyektif perusahaan dengan sumber daya

perusahaan (human resource, IT, Operation and marketing) sejak awal BRI sudah

membangun image yang kuat pada perbankan mikro.

Draft jawaban :

Sangat penting bagi BRI untuk menyelaraskan strategi dengan dukungan sumber daya

perusahaan.

1. Faktor utama dalam BRI adalah sumber daya manusia, yang harus dilakukan dalam

penerapan strategi yang baru dan menyikapi kondisi bisnis perbankan saat ini adalah

perubahan budaya kerja (corporate culture) yaitu tanpa menghapus budaya kerja yang

telah ada namun dilakukan evaluasi dengan menambahkan budaya kerja yang baru

yaitu dengan peningkatan etos kerja yang lebih baik dari sebelumnya dan tetap fokus

pada pengenalan nasabah dengan berbasis budaya lokal.

2. Faktor utama dalam bisnis perbankan saat ini adalah jaringan : dimana BRI telah

ditunjang dengan jumlah outlet kantor cabang, kantor capem yang jumlahnya sangat

banyak sampai kepelosok kecamatan diseluruh Indonesia, maka perubahan yang

dilakukan pada penambahan sarana jaringan berupa satelit untuk meningkatkan

fungsi layanan mobile, internet dan elektronik, hal ini dibutuhkan modal yang cukup

besar.

3. BRI yang dulu dikenal sebagai bank pedesaan, maka BRI perlu melihat potensi bisnis

yang cukup besar di kota, dengan ditunjang telah banyaknya kantor cabang BRI di

pusat-pusat kota, maka hal ini menjadi aspek positif bagi BRI untuk menerapkan

weekend banking dan atau waktu layanan yang lebih fleksibel

4. Metode marketing yang telah banyak diimplementasikan oleh perbankan adalah

digital marketing dan tele marketing, untuk itu BRI harus mampu memasuki metode

tersebut untuk dapat meningkatkan pasar dan meraih potensi yang lebih besar.

5. Leadership : metode leadership yang selama ini diterapkan di BRI adalah Top down

direction (Mandatory). Maka perlu dilakukan pergeseran metode kepemimpinan

dengan metode kepemimpinan yang lebih humble untuk dapat meningkatkan spirit

dan motivasi seluruh jajaran pegawai.

4. Usulan strategi mendatang :

Draft jawaban :

- Meningkatkan jaringan dengan meningkatkan jumlah outlet (Kantor Cabang, Kantor

Capem, ATM, dll).

- Meningkatkan jumlah produk dan jasa perbankan disesuaikan dengan permintaan

pasar dan pergerakan dalam bisnis perbankan.

- Merambah bisnis perbankan nirkabel dengan menggunakan sarana Satelit dan untuk

meminimalisir biaya maka opsi yang lebih sesuai adalah membeli satelit dan

mengoperasikan sendiri.

- Pengembangan kepemimpinan dari dalam, sebagai upaya motivasi kepada karyawan

dan kelangsungan kepemimpinan untuk jangka panjang.

- Peningkatan kapabilitas pegawai baik hard skill maupun soft skill.

- Pengembangan portofolio bisnis yaitu tetap menjalankan bisnis mikro dan kecil,

mulai dikembangkan dengan masuk juga ke bisnis segmen menengah dan besar serta

masuk ke kota.

5. Dikaitkan dengan Teori of Change maka kami usulkan kombinasi teori E dan O sbb :

No. Dimensions of change theori used

1. goals Teori e and o combined :

Explicilty embrace the paradox between

economic value and organizational capability

BRI menerapkan kombinasi yaitu

memaksimalkan shareholder value dan

meningkatkan/mengembangkan kemampuan

organisasi.

2. Leadership Teori E :

Manage change from the top down

Hal ini merupakan pilihan terbaik mengingat BRI

merupakan organisasi dengan jumlah pegawai

yang sangat banyak (+/-40.000) orang. Untuk

dapat mencapai sasaran yang ingin dicapai

perusahaan maka metode kepemimpinan yang

efektif adalah top down, karena metode

sebaliknya akan sangat rentan terhadap efek

resistensi pegawai mengingat pegawai masih

menerapkan budaya lokal.

3. Focus Teori E and O :

Focus simultaneously on the hard (structures and

systems) and the soft (corporate culture)

Dalam upaya perubahan maka faktor utama yang

harus menjadi fokus adalah meningkatan struktur

dan sistem serta meningkatkan dari sisi sumber

daya manusia dengan menerapkan budaya kerja

yang baru dalam perilaku dan keseharian

pegawai.

4. Process Theori E :

Plan and establish program

BRI telah melewati masa yang cukup panjang

sebagai bentuk pengalaman dan transformasi ini

adalah bentuk evolve, sehingga metode yang

diterapkan dalam proses lebih tepat menggunakan

perencanaan dan pematangan program.

5. Reward system Theori E :

BRI dengan jumlah pegawai yang sangat banyak,

maka biaya gaji merupakan komponen terbesar

dalam biaya operasionalnya.

Reward system yang sesuai dengan lebih

ekonomis bagi BRI adalah reward system.

6. Use of consultant Theori O :

Tetap dibutuhkan dukungan konsultan sebagai

tenaga ahli dalam perubahan perusahaan. Maka

untuk BRI yang telah memiliki masa operasional

yang sangat lama dengan sejumlah

pengalamannya dukungan dari konsultan adalah

untuk membantu BRI mencari solusi yang sesuai.