Implementar Coaching

Cómo implementar el coaching en la organización

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Índice Inicio .............................................................................................. 3 - Introducción

- Objetivo

- Temario

- Antecedentes

Tema 1. Diagnóstico ................................................................... 10 - Introducción

- Objetivo

- Temario

- Conclusión

Tema 2. Diseño de un Plan de Coaching ................................... 25

- Introducción

- Objetivo

- Temario

- Conclusión

Tema 3. El encuadre de trabajo para el coaching ...................... 36 - Introducción

- Objetivo

- Temario

- Conclusión

Tema 4. Seguimiento y evaluación del coaching ........................ 50

- Introducción

- Objetivo

- Temario

- Conclusión

Conclusión del curso ................................................................... 55



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Inicio Introducción Las condiciones actuales de las organizaciones requieren de procesos especializados para elevar el potencial de su capital humano, abriendo espacios personalizados para dar seguimiento a los procesos de desarrollo subjetivos que viven sus integrantes; procesos que no basta aprenderlos a través de cursos o talleres de capacitación, ya que ellos sólo pueden ser hechos conscientes, y por lo tanto repercutir en la transformación o mejora de hábitos, dentro de la práctica cotidiana. Una vez que el coach en formación ha integrado las diversas metodologías, definiciones y herramientas, requiere aprender a desarrollar su implementación a través de un cuidadoso trabajo de diseño y sistemas de seguimiento que garanticen su efectivo ejercicio. Objetivo El participante adquirirá las habilidades para implementar un sistema efectivo de coaching en su organización, a través de ejemplos y ejercicios prácticos, siguiendo un esquema lógico de cuatro etapas. Temario 1. Diagnóstico. 2. Diseño de un Plan de Coaching. 3. El encuadre de trabajo para el coaching. 4. Seguimiento y evaluación del coaching.

Antecedentes

Fino, único y Sabroso (FUS)

Es una compañía con más de cuarenta años en el mercado de carnes frías y embutidos que

distribuye sus productos a lo largo y ancho del país. Desde hace tres años, FUS tiene un nuevo

programa de capacitación para sus agentes de ventas al pequeño comercio.

El Programa de Formación de Competencias (PFC) está estructurado en tres grandes áreas:

• Competencias Técnicas.

• Competencias de Venta.

• Competencias de Autodesarrollo.



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Las células de venta para este mercado han sido denominadas “gerencia de zona”. Cada

gerencia de zona agrupa un equipo de 6 a 15 agentes de ventas a quienes se les dota de una

infraestructura de trabajo y prestaciones muy completas.

Además de tener la responsabilidad administrativa normal de una gerencia de zona, es el

nuevo esquema, un gerente de zona tiene la función de promover, orientar, supervisar y

certificar los avances que cada uno de los agentes realiza en dicho programa. A través del PFC

de FUS, se le pide a cada agente que diseñe un Plan de vida y formación, el cual sirve de

referente para evaluar su desarrollo anual, así como su rendimiento.

La Dirección de Recursos Humanos activó el PFC brindando a los 55 gerentes de zona de

todo el país un entrenamiento básico, a partir del cual cada gerente pondría en marcha el

programa de acuerdo con las necesidades específicas de cada zona.

Durante estos primeros tres años, el PFC, ofreció a las gerencias una serie de cursos y talleres,

así como diversas herramientas de evaluación y seguimiento que fueron el vehículo para

fortalecer las competencias que habían sido consideradas como básicas en una evaluación

inicial.

Isabel Islas, gerente de zona, tiene a su cargo un equipo de 14 agentes de ventas que se

encargan de abastecer las necesidades de los pequeños comerciantes de su zona: abarrotes,

cremerías, mini súpers, etc.

El equipo de Isabel logró excelentes resultados en el último año, por lo cual le solicitaron una

entrevista con los directivos del PFC con el propósito de analizar cómo implementó el programa

con su equipo y poder replicarlo en otra zonas donde los resultados no fueron tan exitosos.

El día de la junta, se reúnen en las oficinas corporativas de FUS, los directivos del PFC con

Isabel.

Isabel Islas Gerente de la zona 16 (colabora con FUS desde hace 12 años)

Fernando Vargas Director nacional de ventas al pequeño comercio ( antiguo gerente de zona

de Isabel)

Carlos Martínez Director de recursos humanos

Paloma Ibáñez Coordinadora del Programa de Formación por Competencias (PFC)

Buenos días a todos, gracias por acompañarnos.



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Como sabemos, ha sido muy notorio que la gerencia de zona a cargo de Isabel Islas ha

destacado sobre el promedio de las otras, por lo cual queremos invitarla a que colabore con el

equipo que coordina Paloma, como asesora para otros gerentes de zona.

Sabemos que, además de haber demostrado a lo largo de su carrera en FUS un compromiso

ejemplar, en el caso especial de este programa, nos solicitó la autorización para estudiar un

Diplomado en Coaching.

Suponemos que estos dos factores han influido en la experiencia de éxito que reporta su

equipo.

En efecto Isabel, nos gustaría que compartas tus apreciaciones del modelo que has seguido

para implementar el PFC.

Los comentarios de Paloma sobre el seguimiento que ha realizado a tu zona nos parecen, en

cierta forma, inusuales. Nos preocupa que tus resultados sean un caso especial y que no

podamos replicar tu experiencia, pues poco a poco te vienes convirtiendo en una especie en

una especie de mito en la empresa.

Pero como sabes, los mitos son peligrosos porque se vuelven inalcanzables y generan

relaciones de rivalidad insana que dañan el clima laboral de la empresa.

Bueno, yo les agradezco su invitación y este reconocimiento a mi desempeño; pero quiero que

consideren que nada de esto lo he logrado sola, hay toda una constelación de personas que

me acompañan en esta experiencia.

Efectivamente el Diplomado en Coaching, al que me autorizan asistir, fue una decisión

afortunada. Estoy segura que cualquiera de los gerentes de zona podría optimizar su

desempeño si aceptan formarse para ejercer el coaching en sus equipos.

Creemos que no habrá ningún problema al respecto; de hecho ya algunos han comenzando a

preguntar si tenemos programado en este año un Curso de Coaching. Digamos que hay una

buena actitud frente al tema.

Únicamente hace falta coordinarnos contigo para que enriquezcas a los especialistas que

hemos contratado para dar el curso, el cual será de 16 horas.

Bueno ya que hay una convergencia en nuestras ideas de trabajar todos juntos, me gustaría

que Isabel explicara de forma concreta:

¿Qué es para ti el coaching?



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¿Cómo lo aplicaste en tu gerencia?

Por cierto, ¿cómo se te ocurrió solicitar ese diplomado?

En realidad esto ha sido muy sencillo; diría yo que casi algo natural en la historia de quienes

hemos formado parte del equipo de agentes de nuestra zona.

No puedo creerlo ¡Yo nunca vi algo así cuando era gerente!

Pues aunque no lo creas, tú pusiste todas las bases; me atrevería a afirmar que tú ya ejercías

el coaching en la gerencia, pero no sabías que se llamaba así. Ahora les cuento por qué. En la compañía se hablaba de cómo los agentes de esta zona debían ser muy agresivos para no dejarse invadir por la competencia, pues resulta un mercado muy denso, típico de las grandes ciudades, que por razones obvias, las compañías del ramo quieren conquistar. En nuestro equipo contamos con agentes que tienen más de 20 años de experiencia, verdaderas leyendas, como "González" que se retiró hace un par de años a disfrutar de su pensión y sus ahorros con los que montó, finalmente, su propia tienda. Cuando llegué al equipo era la única mujer; hoy hay casi una veintena de agentes de ventas en la empresa que son mujeres como yo. Me sentía preocupada, y en cierto modo, con miedo de haberme equivocado al dejar el puesto que antes había logrado tener. Al ser asignada a esta zona me di cuenta de que el reto que me habían heredado era enorme:

Mantener una serie de relaciones que un compañero había construido y mantenido por muchos

años y que ahora era mi responsabilidad. Fernando me asignó entonces a mi “padrino” a quien acompañaría en sus recorridos durante unas semanas antes de quedarme con la mitad de su ruta. González, mi padrino, el primer día después de haber cargado la mercancía a las 6:30 de la mañana, me llevó a una lonchería donde todos los agentes se juntaban para almorzar antes de iniciar sus recorridos; era para mi algo inimaginable que en ese lugar se llegara a dar tanta camaradería entre ellos. Al principio me sentía muy ajena al equipo, creo que ellos también tardaron un poco en adaptarse a mí, pero todo comenzó a ser claro cuando mi padrino me invitó a que fuera con ellos al partido de fútbol de su "Club" el primer fin de semana. Es muy interesante esto que nos cuentas, pero ¿cómo se relaciona con el coaching? ¿Y lo que nos ha preguntado Carlos?



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Asistí cada semana a los partidos y a los entrenamientos. Fue entonces que González, quien era el entrenador del equipo, me dijo: "Si quieres integrarte al equipo de ventas de la zona será muy importante que te encontremos un rol en el equipo de fútbol". Con gusto acepté y me agradó mucho la bienvenida que el Club me dio como ayudante. González tenía una libreta donde anotaba las características de cada uno de los jugadores que integraban el equipo de fútbol; también, registraba las conversaciones que sostenía con ellos después de los partidos y los entrenamientos. Al poco tiempo, me di cuenta de que González era en el "club de fútbol" lo que Fernando era en la gerencia de zona:

• Ambos llevaban un control exhaustivo de los atributos de cada elemento de su equipo. • Se preocupaban por enseñarles cómo podían mejorar.

Pero siempre con un estilo muy peculiar, pues usaban la misma táctica antes de comenzar con sus pláticas de retroalimentación:

• ¿Qué se te ocurre que puedes hacer para mejorar...? • ¿Cómo quieres que te ayude para que mejores?

Así, cada uno tenía que pensar en lo que había hecho, en lo que quería hacer y en cómo hacerlo en una ocasión futura. Era como si ya hubieran estado utilizando un plan de vida y carrera para saber si habían podido hacer los cambios deseados. En esta experiencia aprendí que tener un buen entrenador en un equipo es la llave para disfrutar de un deporte y, tener en el trabajo a un jefe que sea un buen entrenador, es una valiosa prestación que habitualmente no está escrita en ningún contrato. Por eso cuando se abrió la oportunidad de ser gerente de zona y el equipo me dijo, entre bromas, que ellos me apoyaban si lo hacia tan bien como en el club donde ya era toda una entrenadora, me pregunté ¿quién me entrenaría para ser entrenadora? Después de contarle mi inquietud a Fernando, me dijo algo que había escuchado de un nuevo método llamado "coaching" y, casi al mismo tiempo en que se realizó la activación del PFC, encontré la publicidad del diplomado y me animé a solicitar su apoyo. Bueno el coaching tiene como antecedente la experiencia de los entrenadores deportivos, como su nombre lo indica. También está basado en hacer que las personas busquen, con el apoyo de una especie de “psicoterapeuta”, soluciones a problemas específicos. Pues ahí lo tienen, ¿ven? Ustedes también lo saben, pero no sabían que lo sabían. Yo me di cuenta de que el secreto está en la forma de poner mucha pasión y fe en el equipo a tu cargo; en querer y creer que la gente de nuestro equipo logre con éxito una meta, para lo cual hay que darle herramientas y pedirle que las utilice.



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No importa si es un gol o conservar un cliente. Cuando a una persona de tu equipo se le cierra el camino y no puede utilizar las herramientas que ha aprendido a manejar, es necesario:

• Invitarlo a ser reflexivo para que descubra qué es lo que le impide actuar con soltura. • Ayudarlo a que construya una solución con la cual se comprometa.

En el diplomado aprendí que nuestro papel como coaches es ayudar al equipo a:

• Cumplir sus compromisos, a no dejar que caiga en el olvido cualquier promesa que ellos se hayan hecho, evitar que se la lleve el viento.

Cuando se cumple una promesa, las personas fortalecen su confianza consigo mismas y con los otros, haciendo que el clima de trabajo sea de respeto y de seguridad. Ahora veo más claro lo que nos intentas decir. El PFC es una buena alternativa, pero aún no hemos podido concretar la forma específica en que cada gerente debe motivar a su equipo para llevar adelante sus planes de desarrollo. Sí. Creo que al estar fuera del campo de trabajo cotidiano no podemos apreciar las necesidades concretas de cada agente, y ver los verdaderos obstáculos que deben superar para cumplir sus promesas. Así es Paloma. El secreto está en que el coaching debe de realizarse en el campo, con ellos, ofreciéndoles una amplia disposición para escuchar sus problemas y aprender a acompañarlos, en lugar de dirigirlos. El coaching es tener herramientas para que el equipo las tome. Los cursos y talleres que nos ofrecen nos llenan de herramientas, pero cuando estamos en el campo no las utilizamos, se nos olvidan y seguimos haciendo las cosas con los esquemas antiguos, repetimos recetas, en lugar de construir nuevas soluciones. El coaching es para mí una relación donde el compromiso mutuo permite aprender de forma permanente; y esto, en el campo de las ventas es esencial, pues todos los días ofrecemos algo mejor a nuestros clientes: no sólo mantenemos la calidad sino que siempre sorprendemos con algo, y esto es lo que gusta al cliente. Por supuesto, si cada agente se da cuenta de que su trabajo es mejor, más efectivo cada día, lo hace con más gusto y acepta ponerse nuevos retos. La evaluación de su Plan de vida y formación deja de ser un control y se convierte en una guía de desarrollo, apoyada por un coach que le brinda sustento objetivo y siempre en un formato amable, reforzando lo positivo en lugar de centrarse en el punto negro de la página blanca. ¡Esa era mi frase preferida Isabel! Cuando platicaba con ustedes les decía siempre: “Veamos lo blanco de la página antes de centrarnos en el punto negro del día”. ¡Claro!



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Te dije que tú ya hacías coaching pero no sabías que se llamaba así. Bueno Isabel creo que en ti hay un talento natural para esto del coaching. A través de tus palabras nos has podido guiar para que descubriéramos lo que estamos buscando, que el PFC de FUS se consolide. Seguro que tu inclusión como “coach” de otros gerentes de zona redituará positivamente para todos. Ahora te pido que trabajes con Paloma y su equipo; los invites a “estar en el campo” para que juntos integren un plan orientado a implementar el coaching en cada gerencia de zona. Te agradezco mucho que hayas aceptado asistir a esta junta y aprecio la sugerencia que Fernando tuvo para que se llevara a cabo la reunión. Espero que aceptes nuestra invitación a colaborar en este proyecto. Por supuesto, cuenten conmigo y con quien consideren necesario de nuestro equipo.



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Tema 1. Diagnóstico Introducción En el proceso de coaching siempre debemos establecer cuál es la situación de la cual se parte y para ello se debe diseñar una estructura de diagnóstico que nos permita saber el estado en que se encuentra la organización y qué nos hace “intuir” la implementación de un sistema de coaching.

Objetivo El objetivo de este tema es identificar las oportunidades y posibilidades, por medio del diagnóstico, para lograr alinear la visión estratégica de la empresa y las aspiraciones personales de cada candidato a coaching.

Temario 1. Estructura del diagnóstico en el coaching. 2. Revisión de las necesidades estratégicas de la empresa. 3. El plan de vida y carrera de los aprendices. 4. Herramientas para detectar la necesidad del coaching. 5. Integración del diagnóstico. 6. Identificación de posibilidades. 1. Estructura del diagnóstico en el coaching Isabel, creo que lo central de nuestra reunión será afinar el Plan Estratégico para la Implementación del Coaching (PEIC), y así poder capacitar a nuestros gerentes como coaches del PFC. Ayer te envié el documento con un diagrama de Gantt, en el cual están ya clasificadas todas las actividades, los responsables de cada actividad y sus recursos. Muy bien Paloma, pero antes de seguir con el Plan “PEIC”, me gustaría contarte lo que he pensado. Mira, ayer que revisaba este borrador, me pregunté si yo tenía claro ¿por qué y para qué implementar el coaching? Lo que expliqué en la junta es sólo la parte que se ve, es decir, es solamente una parte del problema. Pero en realidad el asunto es más complejo. Por ejemplo, imagínate un enorme árbol a lo lejos, es un árbol muy frondoso; tu atención se centrará, por supuesto, en su follaje. Sin embargo, el árbol es ramas, tronco y raíz; su estructura es muy grande y variable, pero sobre todo, el árbol ¡está vivo!



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Si volvemos la atención a nuestra empresa y el interés que tenemos en implementar el coaching, en particular el problema del entrenamiento de nuestros gerentes, estaremos viendo sólo el follaje. Queremos que nuestros gerentes sean coaches, pero: ¿Qué problema resolvemos con nuestro proyecto? Ahí es donde necesito más claridad; llegar a las raíces de nuestro árbol, para saber si el coaching es realmente un proyecto que ayudará a conseguir lo que buscamos. No estoy segura de comprender lo que me dices, pero es frecuente que por las distintas exigencias de al dirección activemos proyectos que después nos desilusionan. Sería triste que el coaching siguiera ese camino. Por otro lado, me da miedo que nos perdamos en análisis que no comprendemos y desperdiciar un tiempo que ahora resulta muy valioso. Quizá mi experiencia en analizar las políticas de la organización no ha sido muy afortunada. ¿Tú conoces algunas herramientas que nos permiten hacer este análisis? No soy ninguna experta, pero en el diplomado trabajamos en un caso y creo que ahora es tiempo de recuperar esas herramientas para la fase de “Diagnóstico”. Vamos a iniciar con este diagrama: Llamaremos a este árbol "Árbol de los sueños", pues en su follaje lo que vemos es el futuro, los resultados a los cuales queremos llegar después de haber culminado el proyecto. Como ves hay cuatro espacios en blanco a nivel del follaje, ahí escribimos los cuatro resultados concretos que indican que nuestras metas fueron alcanzadas.

"Árbol de los sueños"



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También dibujaré otro árbol, este será el "Árbol del presente". Notarás que tiene la misma forma y he dejado los mismos espacios vacíos, digamos que la estructura es idéntica. Ahora trabajemos sobre el "árbol del presente".

"Árbol del presente"

Ahora te voy a dar papeles de cuatro colores distintos.

• Escribe lo más rápido posible y con frases cortas las ideas que recuerdes, si puedes, sólo con una palabra, salta de color en color, según el tipo de idea.

• Si te equivocas, no importa, sólo sigue adelante sin reprimir nada y lo más rápido posible.

De acuerdo, tengo 10 minutos para escribir yo sola una idea en cada papel; me imagino que luego los juntamos como en las tormentas de ideas.



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Muy bien Paloma, has hecho tu parte. Ahora vamos a tratar de agrupar la información que obtuviste y darle un poco de orden. Una vez que Paloma terminó de escribir en los papeles de diferentes colores obtuvo la siguiente información:

• Ideas sin clasificar

Paloma e Isabel siguieron el Método "Post - it" para clasificar los datos en los papeles.

• Método "Post - it"



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Finalmente, colocaron la información organizada en el diagrama del árbol del presente y lo actualizaron en este documento:

• Diagrama árbol del presente

Ahora que agrupamos y jerarquizamos los “problemas del problema”, entiendo lo que decías con tus preguntas de tener claro qué buscamos con el proyecto de coaching. Algunas cosas que parecían obvias en realidad las pasamos por alto. Por ejemplo:

• La dirección está buscando que el PFC sea un vehículo para cambiar la filosofía que tradicionalmente ubicaba a los equipos de ventas como pasivos a las órdenes de su dirección.

• Hoy sabemos que al invitarlos a opinar y tomar decisiones, son capaces de transformar su clima laboral y los resultados hoy son significativamente mejores en cuanto a su productividad.

Sin embargo, aunque nos hemos acercado a una nueva era con la implantación del PFC, esto no ha sido suficiente, pues muchos sienten que en realidad sólo es una máscara para que se cumplan los objetivos de la empresa en cuanto a utilidades, pero sin haber la preocupación real por ellos, como personas, según se dice en la nueva misión de FUS. Ahora creo que estamos en la misma frecuencia y comprendes lo que llamaremos “diseñar una estructura para el diagnóstico del coaching”. La estructura de diagnóstico del coaching es la comprensión global del problema que deseamos transformar con la ayuda de la implantación del coaching en la empresa.



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La estructura del diagnóstico permite:

• Focalizar los esfuerzos para gestionar una solución. • Saber lo que es importante realmente. • Encontrar el "tronco" del problema. • Conocer sus manifestaciones no gratas o síntomas. • Esbozar las "raíces" o posibles causas.

Si, a partir de ello comenzar a buscar soluciones que ayuden a que el follaje quede libre de cualquier problema que lo haga lucir de forma esplendorosa. Hace poco mi abuelo me explicó que el secreto de su huerto está en dar el alimento adecuado a sus frutales. Me dijo que era un gran error poner un insecticida en el follaje o más aun en los frutos; en cambio, si uno conoce realmente la naturaleza del árbol frutal, uno lo cuida desde las raíces. ¡Qué bien Paloma!, ahora yo aprendo de ti y por supuesto de tu abuelo. ¿Te parece bien que terminemos este “Árbol del presente”? Después seguiremos con el “Árbol de los sueños”, para explorar las necesidades de la empresa y sus integrantes. Me adelanté un poco en ello y ahora te muestro lo que hice mientras tu saliste.

Me siento hoy preocupada porque estaba tan cerrada a hacer que el resultado de mi programa fuera un éxito, que nunca escuché ninguna propuesta. Lo cierto es que tu tenacidad y convicción son fuera de serie, a veces me resulta hasta molesta; pero cuando vimos los resultados del último año, aunque en general estaban muy bien, algo significativamente distinto había ocurrido en tu equipo, pues tu zona tenía resultados fuera de serie. Nuestra pregunta fue, ¿por qué?



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Ahora soy yo la que comienza a tener claro el horizonte, pues muchos de estos aspectos que están en las raíces son lo que no dejan ver hacia donde queremos ir. Hemos dado el primer paso del diagnóstico y contamos con una comprensión del problema; a esto llamaremos la estructura de diagnóstico del coaching. Es el equivalente a ir al doctor y antes de recetarte te envía a hacer análisis, con lo cual conocerá mejor el estado de tu organismo. Aún no hablamos del diagnóstico que debe hacer el coach de sus aprendices, sino del coaching como una nueva forma de convivir y desarrollarnos en la empresa. Recordemos que el coaching es más amplio que una técnica de entrenamiento. A mí me ha gustado mucho esta definición: “Coaching es el acompañamiento de un directivo, o de un equipo, que favorece la optimización

de sus cualidades humanas, para mejorar el ejercicio de responsabilidades en su empresa (1Caby, 2004:22)”.

El coaching me deja ver que detrás del mundo de los negocios, la empresa se interesa en mis cualidades humanas, confía en mí como persona. Es comprender que si la empresa me ofrece la opción de desarrollarme, se verá beneficiada de que yo pueda cumplir con mis responsabilidades de una manera más efectiva, pero sobre todo que yo soy para ella un ser humano. 2. Revisión de las necesidades estratégicas de la empresa Es curioso, quiero que Carlos se siente a hacer lo que has hecho conmigo, para que nos diga de forma más precisa qué es lo que espera de nuestro trabajo con este proyecto. Este ejercicio nos ilustra acerca de lo que uno llega a bloquearse por estar en el estrés de la obtención de los resultados, pierde uno el horizonte y con ello desperdiciamos muchas de nuestras potencialidades. ¿Habías planeado una sesión de coaching conmigo para esta mañana? ¡Claro que no! En el coaching no podemos actuar sin la autorización y encuadre del “pupilo”, pero de eso hablaremos después. Lo que sí es cierto, es que sin darnos cuenta creamos una atmósfera de trabajo muy apropiada al hablar de forma sincera, “bajamos la guardia” y con ello se abrieron caminos para colaborar en este proyecto. En lo particular, estoy feliz de que me hayas compartido algo tan íntimo como lo de tu abuelo, pues me ha enriquecido mucho para el uso de este modelo del árbol; pero sobre todo, me permitió ver tu parte humana, saber que para tu aprendizaje de cosas nuevas tu pasado casi olvidado surge y se convierte en una gran ayuda para abrirle a aceptar otras propuestas, salir de esta presión de entregar resultados cada día.



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Yo he sido formada en mi puesto para dar resultados, en confianza te puedo decir que se convierte en una obsesión, incluso en casa no puedo soltar este estilo de vida y la familia me pide que deje ya esa forma de ser. ¿Tú crees que exagero y necesito que alguien me apoye? Tal vez es prudente, pero esa decisión es totalmente tuya. En mi caso, hace tiempo me atreví y fue excelente. Hoy te puedo decir que no estoy en contra de tener presente la importancia de los resultados y trabajar para lograrlos, pero a veces se convierten en el centro de todo y nos olvidamos de la razón por la cual debemos obtenerlos. Las organizaciones, al igual que un árbol, son seres vivos. Cambian a cada instante y es necesario estar listos para que los colaboradores se adapten a nuevas situaciones que requieren de:

• Nuevas tomas de decisiones. • Creatividad. • Mucha comprensión del sentido de nuestra razón de ser.

En el caso de FUS:

• La razón de ser se expresa en nuestra visión. • La forma como debemos alcanzarla se rige por la misión.

Cuando hacemos algo, debemos preguntarnos si estamos de acuerdo con estas condiciones. Yo misma me he preguntado varias veces si mi visión acerca de mi propia vida y mi misión son compatibles con las de FUS. Luego, reviso las acciones que emprendo cotidianamente y encuentro que hay cosas que no se alinean y debo evitar que se repitan, pero no siempre puedo hacerlo sola, y es ahí cuando deseo tener el espejo mágico que me ayude a verme y encontrar aquellas cosas de las que no me doy cuenta, pues esas cosas o acciones son justamente los obstáculos para que pueda seguir desarrollándome. No es fácil tener ese espejo, pues a veces no nos gusta lo que refleja. Si te atreves a que otra persona haga la función de ese espejo, bajo un marco de trabajo bien definido, con un conjunto de valores comunes como el respeto mutuo y la honestidad, incluso la confidencialidad, ese espejo es terriblemente poderoso, eso es un coach Ahora, imagínate la potencia que se desencadenaría si en una empresa todos los que lo deseen pueden contar con este recurso. El coaching es más que un entrenamiento, pues se vuelve en la empresa parte de un estilo de trabajo. Tengo otra pregunta: Cuando revisamos la estructura del diagnóstico con el árbol del presente, nos referimos a un nivel general; pero el esquema que espero ahora sigamos a nivel del “árbol de los sueños”, me



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parece también muy aplicable en cosas personales. Yo lo intenté y aunque sólo lo hice mentalmente, me parece que puede funcionar muy bien, ¿se usa esta herramienta para analizar problemas personales? Desde luego, es una buena herramienta para varios niveles, pues se centra en:

• Buscar las relaciones de causa-efecto. • Analizarlas. • Crear estrategias para modificar los aspectos que necesitamos.

Trabajemos ahora sobre nuestro "Árbol del presente".

Ahora centrémonos en las raíces. Como bien decía tu abuelo, "si conoces tu frutal podrás darle lo que necesita". Por ejemplo, supongamos que se trata de algo muy simple: El árbol muestra sus hojas un poco tristes, no tan verdes. Algo cómico sería tomar una pintura verde en aerosol y rociar las hojas para que sigan verdes. Ello demostraría que somos absolutamente ignorantes de lo que un árbol necesita. Para tu abuelo sería lógico que tomemos un cubo de agua y regar el frutal. Me tratas de decir que es frecuente que a los problemas de las organizaciones ¡sólo les echemos pintura verde! Bueno en cierta forma sí. De lo que se trata es de conocer cómo funcionan las cosas a través de las relaciones causa-efecto, pues la solución será la causa de que el follaje cambie. Es aquí donde el esquema del árbol de los sueños funciona. Debemos buscar para cada una de las causas una acción que contrarreste la causa.



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Hace unos momentos me comentabas de tu inquietud por solicitar a Carlos que nos diga de forma más precisa lo que espera de nuestro trabajo. Ésa es una acción que contrarresta ¿cuál de las raíces? Me parece que va a servir para contrarrestar la mala comunicación que existe entre los niveles directivos y los equipos ejecutivos, en este caso, nosotras. ¡Correcto! Debemos cuidar que las soluciones o acciones sean lo más focales posibles y su impacto lo podamos apreciar en el follaje. Que en este caso es la anulación del síntoma. ¿Por eso hablabas de revisar las expectativas de la empresa? Efectivamente, si hay una comprensión de lo que una organización ha diseñado en su Plan estratégico, cada uno de los involucrados podrá buscar alinearse a él. 3. El plan de vida y carrera de los aprendices De acuerdo a lo que me decías, creo que para la empresa es imperativo que cada colaborador esté consciente de la razón por la cual trabaja aquí. No importa cuál sea, pero que estén conscientes. Esto ya lo contemplaba el PFC. La idea a mi me gustó mucho, pero cuando nos indicaron que era una obligación de cada agente tenerlo y que sobre su Plan de vida y carrera se harían las evaluaciones de rendimiento, esta idea cambió de sentido. Cuando se lo propuse a mi equipo, me di cuenta de inmediato que debíamos cambiar un poco sus matices. Para hacer este cambio, primero teníamos que acompañarlos de alguna forma a realizar este Plan de vida y carrera. Pedí asesoría en el diplomado y me dieron algunas ideas que puse en práctica. La primera fue reunir al equipo y pasarles unas láminas que un asesor me proporcionó: Apoyos de misión y visión Con las láminas expliqué a los agentes la importancia de que una empresa tenga un Plan estratégico. También, los agentes leyeron los documentos que FUS ha dado:

• Visión • Misión • Principios

Luego, les pedí que en una hoja escribieran cómo les beneficiaba o afectaba esta filosofía de la empresa, no sólo en el trabajo, debían pensar en su vida fuera del trabajo.



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En seguida, compartieron opiniones. Al final, ellos concluyeron que era bueno tener a la vista lo que la empresa quiere que se haga. La principal dificultad fue obtener su confianza y demostrarles que todas las actividades cotidianas importantes se alineaban a esta filosofía de la empresa. Para una segunda reunión, les pedí que trajeran en una frase su visión y misión de vida. Para mi sorpresa, todos cumplieron la tarea y la compartieron entre ellos en los almuerzos, antes de la reunión. Otra sorpresa fue que me compartieron dos grandes metas como equipo:

• Ser el mejor equipo de ventas de la empresa. • Ganar el campeonato.

Así, me dediqué a darles las líneas generales del Plan de vida y carrera que requería el proyecto. Con cada uno tuve pequeñas reuniones, casi nunca más de veinte minutos, donde me presentaban su Plan de vida y carrera. A partir de tener todos su plan, hice mi labor de coaching, que consistió en hacer conjuntamente con cada miembro del equipo mapas de desarrollo, que les sirvieron para seguir trabajando en sesiones cortas. He realizado algunas anotaciones; quiero presentárselas para saber si he comprendido los pasos que debemos seguir, ¿te parece bien? Adelante, ¡Me encanta trabajar así! Yo soy muy verbal, hemisferio cerebral izquierdo dirían los especialistas y tu muy esquemática o hemisferio cerebral derecho. Una vez que hemos aprendido a escuchar y tener confianza, podemos hacer un gran equipo. Así que te escucho. Me has hablado de los siguientes puntos hasta ahora:

• Debemos conocer el problema en todas sus dimensiones, o por lo menos lo más posible.

• Hay que encuadrar el problema en el de la empresa. • Evaluar qué tanto el problema nos aleja de la visión y misión de la empresa. • Cuestionarnos si el coaching es una solución de raíz para la empresa.

En caso de ser así, acercarnos a quienes estarían involucrados en este proceso y sensibilizarlos sobre el proyecto, haciéndoles ver, de forma concreta, cómo se conecta la visión y la misión de la organización con su propia visión y misión; de ser posible invitarles a crear o revisar (cuando éste ya ha sido diseñado previamente) su Plan de vida y carrera.



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¡Vaya! Es estupendo. Lo has recitado de forma esquemática y ahora tenemos los puntos concretos que debemos observar en nuestra implementación del coaching en la organización. 4. Herramientas para detectar la necesidad del coaching Lo que necesitamos, después de la integración que presentaste, es precisar las herramientas con las que contamos para detectar la necesidad del coaching en una organización. Podemos decir que son de dos tipos:

• Aquellas que permiten ver el estado de bienestar o malestar en la empresa. • Las evidencias que hablan de que la empresa está comprometida con el desarrollo de

su capital humano. Lo fundamental es no perder de vista la esencia del problema; el diagrama de árbol nos habla de una realidad actual y de lo que queremos transformar de ello. En este caso sabemos que la empresa, a nivel directivo, desea hacer una transformación de raíz para que sus colaboradores se sientan más tomados en cuenta y vean en la organización misma, una serie de oportunidades para desarrollarse de manera integral. Efectivamente, también valió mucho la pena el comentario de Carlos a tu pregunta de por qué habían decidido tomar como grupo piloto de la organización a las gerencias de ventas al menudeo. Pues los equipos tienen cierta autonomía para poder ver reflejados en sus ingresos por comisiones de ventas, de forma casi inmediata, las mejoras que obtengan al desarrollar sus competencias laborales. Si, tienes razón. En el PFC, las competencias se encuentran muy bien definidas en cada una de sus áreas y niveles. Los miembros de mi equipo han agradecido mucho la exhaustividad de las tablas de competencias pues les facilita moldear su comportamiento al descrito en la competencia. Y ahí es cuando el trabajo del coach resulta muy enriquecedor. El agente de ventas puede tener memorizada la competencia que necesita desarrollar, pero cuando trata de ponerla en práctica no puede hacer lo que ésta le pide. Las reacciones pueden ser varias, unas de enojo y otras de reto, y con ellas acuden habitualmente conmigo como su coach, con una pregunta que comienza “No sé por qué…” y ahí inicia mi trabajo para ayudar a desbloquear algo para pasar del “No sé por qué…” al “Ahora ya lo puedo hacer…”. Cuando en una organización la gente de Recursos humanos ha diseñado a conciencia su trabajo en cuanto a los temas de formación, desarrollo y capacitación, y tenemos las condiciones ideales para activar un proyecto, todo debería marchar bien.



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Pero después de varios diagnósticos, entrevistas, encuestas, etc., concluimos que hay mal clima laboral. Al poner la lente de aumento a los resultados del clima laboral, sucede que los procesos de comunicación, suelen estar destrozados o bien la gente se encuentra en estados de un alto estrés, en fin. Creo que el coaching se inventó para remediar estas situaciones o bien prevenirlas ¿No crees? En nuestro caso, creo que afortunadamente ha sido por un alto estrés; hemos actuado a tiempo con el Plan de formación por competencias (PFC) y prevenido esto que en algunas otras gerencias sabemos que está comenzando a suceder. Tienes razón, Volviendo a ser esquemática, las herramientas que podemos sugerir para detectar que existe una necesidad de coaching en la empresa son:

a. Que la organización detecte con el instrumento idóneo un clima laboral donde los procesos de comunicación son la causa de un malestar. b. Que la organización cuente con un franco interés por que sus colaboradores desarrollen su potencial al máximo, en un estado de bienestar integral. c. Que la organización esté comprometida con ofrecer los recursos necesarios, no sólo económicos, sino de infraestructura, de tiempo y humanos para activar el coaching como un nuevo modelo de desarrollo de su capital humano.

¡En serio que te trabaja bien el hemisferio izquierdo! 5. Integración del diagnóstico Me gustaría que ahora me ayudaras a integrar todo esto que hemos avanzado. Mañana debo ir a una reunión de consejo directivo y dar cuenta de éste y otros proyectos; contaré con unos pocos minutos pero me gustaría garantizar que tenemos los recursos que necesitamos para su implementación. En uno de los talleres sobre gestión de solución de problemas que hace tiempo tomé aquí en la empresa me enseñaron una herramienta que pienso que ahora nos puede ser muy útil, la llamaban las 5W´s.

En cada uno de los cinco vértices de la W, escribiré una pregunta, que en inglés inicia o tiene una W.

Las preguntas son una forma de poner límites al asunto que tratamos y ayudarán a ser muy concisas y no perder el foco de lo que tratamos.

Así podemos poner a prueba si lo trabajado hoy se puede integrar. Me parece muy adecuado.



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Así que a trabajar sobre ello.

Éste es el resultado:

NOTA. El siguiente link abre un archivo PDF.

• Las 5 W´s aplicadas a FUS.

Ahora que lo veo expresado en tan pocas líneas y presentado tan creativamente, me parece que en realidad los hemisferios de cada una se pudieron combinar en este grado día de colaboración.

6. Identificación de posibilidades

Antes de terminar nuestro día me gustaría decirte que hice un pequeño mapa mental sobre lo que hemos identificado a lo largo del día y que puede ser de mucha utilidad para nuestra próxima reunión de trabajo sobre este proyecto. Te lo muestro.

Tus ideas me abren el horizonte. Te comparto mi opinión al respecto. Se me vinieron una serie de ideas, por ejemplo:

• La primera ocurrencia con la frase "cambio de cultura empresarial" me lleva a comprender que no sólo en FUS, sino que en varias empresas de diversos ramos con las que han intercambiado experiencias, el tema apunta a que hay una progresiva lucha contra la despersonalización.

• Por otro lado, el término de "World class", donde las prácticas de las empresas tienden en muchos niveles a homologarse y esto ubica en un papel protagónico a la gente que trabaja en estas organizaciones.

Las organizaciones se dan permiso para

comprender las emociones de sus

colaboradores

Cambio de cultura

empresarial

Liderazgo participativo

Formación, más allá de la

capacitación

Dignificación del Capital Humano

Espacios de reflexión en la empresa

Calidad de clase mundial

Posibilidades del Coaching



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Isabel se sintió satisfecha de que se haya capturado su ideario, transmitiendo así posibilidades que se le iban ocurriendo. Pues está segura que el coaching está en cada uno de estos puntos y que el trabajo desarrollado les dará pie para devolver, al consejo directivo, argumentos que les hagan sentir seguros, confiados, de que su elección de implantar el coaching en FUS es:

• Necesaria • Viable • Rentable • Entra en otra dimensión de las organizaciones

Paloma e Isabel se dieron cuenta que al principio tenían una expectativa sobre el PEIC, pero conforme avanzaron fue cambiando, por lo que aprendieron una nueva manera de hacer las cosas y esto se transmitirá al consejo.

Conclusión Debemos recordar que antes de iniciar la fase de diseño de un plan o proyecto de implementación de coaching empresarial, es necesario tener absolutamente claro cuál es el tipo de problema que deseamos resolver con el coaching. Esta claridad será el mejor vehículo de comunicación con los directivos, con los administradores del modelo, con los coaches y con los coachees.



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Tema 2. Diseño de un Plan de Coaching

Introducción Conforme se tenga más claridad al respecto será más fácil alinear cada acción de este proyecto para lograr que el plan de implementación sea un éxito. A lo largo de este subtema conoceremos, a través del caso que nos guía, los pasos y las herramientas básicas para lograr, que el proyecto de diseñar el plan para implementar el coaching sea exitoso.

Objetivo Diseñar un plan de coaching empleando las herramientas y estrategias más adecuadas, con el fin de implementar el coaching.

Temario 1. Análisis de posibilidades. 2. Selección de estrategias. 3. Determinación de metas. Análisis de posibilidades

• Paloma ¡Muchas felicidades por la confirmación del proyecto en el consejo directivo!

• Gracias. Fue mejor de lo que esperaba. Creo que ahora todos tenemos más claro cuál es la razón del mismo. Inclusive algunos directores quieren entrar ya en la segunda fase de implementación cuando evaluemos los primeros seis meses del proyecto. Fue de mucha ayuda llevar tu mapa mental de posibilidades a la mano.

No entré "a echarles un rollo", como dicen mis hijos; fui muy focal y hablé con una verdadera convicción de que implementar el coaching en FUS es una solución de "raíz". Fui tan categórica al punto, que ellos también comenzaron a realizar una serie de "fuegos artificiales" de ideas, de las cuales tomé nota para desarrollar un mapa mental. La sensación en la reunión fue que conforme realizaba mi intervención basada en los diagramas de árbol y las 5 W's, ellos se fueron involucrando. Hablé menos de siete minutos, pero sus comentarios llevaron a dedicar al tema casi 25, que es inusual en ese ambiente. El clímax del tema fue la intervención de nuestro director general, el señor Martorell, que se tomó quince minutos para acuñar esta expresión:



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• La visión y la misión de FUS del 2000 al 2010, más que algo nuevo es un retorno a los orígenes de esta organización.

• Es no olvidar nuestro compromiso con quienes tienen la confianza de consumir nuestros productos.

• Bueno, como decimos en el equipo cuando vamos ganando un partido: “ahora el balón es nuestro, cuidémoslo y vamos anotar”.

Para ello tenemos que concretar el PEIC. Me atreví a avanzar sobre el documento como te mencioné, así que si no hay más; te presento mis ideas para que veamos cuáles conviene que definamos. Después, veremos qué estrategias ideamos y entonces, elegimos las más adecuadas para llevar a cabo el Plan de implementación del coaching. Bueno aquí va mi primera propuesta:

• Dar un nombre más lleno de significado que PEIC y que todos se refieran a él de manera completa y no por sus siglas.

• Revisar las actividades que pusiste en la propuesta del diagrama de Gantt. • Analizar los objetivos generales y específicos del plan tal como me lo comunicaste. • Hacer una prueba con las posibilidades de mi mapa mental y las escribí en un tablero

para jerarquizarlas de acuerdo a una escala para que nos oriente en cuanto a su prioridad.

Revisa el tablero:

Posibilidad Prioritario Secundario Accesorio Grado

Cambio de cultura empresarial: somos gente que produce alimentos para la gente.

XXXXXX

1°

Liderazgo participativo: trabajar más en equipo, asumir nuestras responsabilidades en cada nivel y dar posibilidades de que cada miembro del equipo tome el liderazgo cuando sea la ocasión.

XXXXXX

5°

Formación, más allá de la capacitación: no sólo entrenamos gente, fomentamos que las personas se desarrollen de manera íntegra en nuestra empresa.

XXXXXX

6°

Calidad clase mundial: tener estándares que nos permitan mantener la confianza de nuestros clientes, ante la apertura global de los mercados.

XXXXXX 7°

Dignificación del capital humano: ofrecer un trato basado en el respeto a los derechos humanos y fomentar su fortalecimiento.

XXXXXX

2°

Espacios de reflexión en la empresa: facilitar los recursos para que el aprendizaje se produzca a través de la reflexión y mejora cotidiana de nuestras prácticas laborales.

XXXXXX

4°



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Las organizaciones se dan permiso para comprender las emociones de sus colaboradores: estar atentos a los estados emocionales que se producen en los equipos que asumen su trabajo con un alto grado de compromiso y corresponder como empresa a esta entrega.

XXXXXX

3°

Muy interesante, ¿cuáles son los criterios que utilizaste? Y ¿cómo utilizamos este tablero para integrar los objetivos del Plan de implementación del coaching? Te respondo primero la segunda cuestión. Como dijimos antes, las posibilidades nos abren horizontes y por tanto, destinos a los cuales dirigirnos. Por eso las posibilidades son la esencia del objetivo de un plan. Por consiguiente, tenemos que hacer con ellas una brújula, y aquí va mi segunda respuesta sobre los criterios que utilicé. Es muy atinado comparado con una brújula y supongo que en algún momento también se te ocurrió el mapa. Sí, definir cuál es el norte, el sur, etc., en conjunto con el mapa que viene siendo el conocimiento pleno de nuestro negocio y la visión y misión de la empresa, nos permite navegar de una manera más segura, con más confianza, pues cada acción es un tramo más de navegación hacia nuestro destino. Sí, y cada minuto que pasamos en el barco nos obliga a estar conscientes sobre el hecho de que nuestros recursos son finitos y debemos aprovecharlos al máximo.

• Algunas de las acciones tenderán a resolver problemas de tipo práctico o técnico y otras más del orden de las relaciones humanas.

He preparado un esquema para ilustrarte esta idea, mira:



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Como puedes apreciar, existe una zona de procesos de coaching, esto quiere decir que las pelotitas, que representan acciones o estrategias, están más cerca de la línea que conduce a la visión y a la misión, es decir, se han alineado. Si sólo atendemos el aspecto del bienestar, tendremos acciones que nos llevarían a fortalecer los compadrazgos y las "falsas amiguerías" pero no habría rendimiento, lo cual lleva directo al fracaso, a que se vaya a pique una empresa, un equipo o una persona. Por el otro lado, tenemos la orientación a los aspectos técnicos y de rendimiento, donde lo importante sólo es la tarea; a primera vista, consigues resultados rápidos, pero la gente se cansa y se marcha o acaba enferma, frustrada, etc.; el resultado es un clima laboral inestable e insano, aunque aparentemente productivo, era suponer que el capital humano en tanto abundante es desechable. El coaching es un proceso que invita a los involucrados a revisar de forma continua dónde están sus acciones en cada momento y hacer, por convicción propia, los ajustes que les convengan. Pero siempre con un nivel de prioridad, pues tenemos que combinar sobre la base del tiempo la buena utilización de nuestros recursos materiales, humanos y económicos.

• Me queda muy claro con tu esquema. Con el PFC, sabemos que estamos obteniendo resultados, pero no nos sentimos seguros y tememos que el éxito sea fugaz. Cumplimos técnicamente con tener cubiertas todas las acciones para llegar a las metas, incluso los tiempos definidos. No obstante, al ver los resultados de tu equipo nos desconcertamos; tu equipo sabía algo más que los demás equipos de ventas no sabían.

• Cada uno de los miembros de mi equipo está muy consciente de la convergencia entre

sus objetivos personales y los de la empresa; incluso te puedo asegurar que a través del proceso de coaching se ha dado una fusión de objetivos.

Ellos han adoptado como propios los objetivos globales de la dirección de ventas y a nivel de equipo, en lo que está dentro de mi nivel de toma de decisión como gerente, la empresa ha adoptado sus objetivos personales. Así cada día, todos saben a dónde vamos. El esquema que te comparto lo tenemos como un póster a la entrada de la sala donde converso con ellos.

• Cada uno de ellos sabe qué es lo que buscamos y por qué lo tenemos que hacer bajo ciertas formas. Todo ello nos permite hacer un uso óptimo de nuestro tiempo, energía y recursos materiales.

El ambiente que se crea es inclusive más sano, cordial e incluso prevalece un buen humor. Como ya sabes, he sido auxiliar de coach en el club de fútbol, te puedo decir que cada uno de ellos ha mejorado en este último año mucho su salud:



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• Algunos dejaron de fumar. • Otros han adoptado mejores hábitos alimenticios. Como comentario al margen, hace ya

como seis meses que la dueña de la lonchería cambió el menú a petición de ellos. Otro aspecto muy importante es que sus relaciones familiares y afectivas se han vuelto más cálidas. Y desde luego, no puedo dejar de presumirte su iniciativa:

• Ahorran a través de una tanda en la que participamos todos. Cuando me tocó a mi, pagué el enganche de mi auto nuevo sin afectar mi economía.

¡Esto no lo sabía Isabel! Justo el director administrativo me formuló varias preguntas al respecto en la junta: que si sabíamos de los índices de ausentismo, su potencial de ahorro, hasta me preguntó sobre el control de las unidades, accidentes de tráfico, asaltos, etc. Esa es una de las sugerencias que pidió Carlos tomar en cuenta dentro del Plan de implementación para poder evaluar más objetivamente el impacto del coaching. Así que debemos integrar en la implementación, el diseño de indicadores y las herramientas para darles seguimiento. Bueno, en el caso de mi equipo están a la vista esos indicadores y las herramientas a través de los cuales les doy seguimiento. Perdón, te desvié del tema cuando ibas a explicarme lo de tus criterios para jerarquizar las posibilidades.

• Los criterios que he usado están en función de la visión y la misión de FUS.

• Somos una empresa que ha brindado, por décadas, productos con los cuales la gente se alimenta a diario.

• Somos una empresa que ha brindado, por décadas, productos con los cuales la gente se alimenta a diario; el jamón FUS va en cada torta que llevan miles de niñas y niños para su almuerzo escolar. Detrás de este producto debe haber el mismo cariño que tiene una madre al preparar el bocadillo y ello sólo ocurrirá si cada persona involucrada en la venta de nuestros productos siente que va realmente a alimentar a personas que confían en FUS. Nuestros clientes, los dueños de las tiendas, lo saben, y adoptan también esta conciencia.

Hoy FUS ha formalizado en su misión que esto sea un valor y requiere un cambio en nuestra cultura. Tú sabes bien que el caso de mi equipo es muy especial, por eso lo tomamos como una referencia, pero esta especie de coincidencias en que están las historias peculiares de cada miembro de este equipo, sirven para reflexionar sobre cómo podemos influir, a través de coaching, para generar un cambio de cultura empresarial. Por eso, debemos navegar con un norte claro y teniendo siempre las manos en la brújula, el mapa y el timón. El coaching es, dentro de un conjunto más amplio de acciones, uno de los conductos para transformar desde la raíz a esta empresa. Ha sido muy ilustrativo ver cómo has aplicado el criterio. Habitualmente esta parte tan subjetiva preferimos saltaría u omitirla, pero es ahí donde tenemos que cambiar mucho, pues estos son los elementos humanos que nos dan entrada a una nueva época en el mundo de los negocios.



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Esto es poder ser realmente éticos en un ambiente donde usualmente hemos aprendido a no hacer caso de ello, como si fuera imposible, peor lo que has dicho me sorprende, pues es tan parecido a lo que en la reunión del consejo directivo nuestro director y fundador de FUS nos explicaba; nos contó cómo inició esta empresa y dijo que durante años, incluso él mismo, había perdido de vista la razón original. Me hubiera gustado tanto que lo hubieras escuchado. A mí también, pero…se me ocurre una idea loca: sería formidable que en la próxima celebración del día de la Virgen de Guadalupe, cuando el señor Martorell ofrece la misa a todos los colaboradores de FUS, tomará él la palabra y compartiera ese mensaje. ¿Te imaginas el impacto? ¿Cómo se lo podemos proponer? Esta sería una de las acciones centrales de nuestro Plan de coaching en la estrategia de dar a conocer el alineamiento del coaching con la preocupación de generar un cambio de la cultura de nuestra empresa. ¡Brillante idea Isabel! Te dije que venías afilada, pero me quedé corta. Hablemos hoy mismo con Carlos y Fernando para que nos coachen sobre este punto y apoyen en hacer una cita con el señor Martorell y pedirle su colaboración, intuyo que le encantará. 2. Selección de estrategias

• Ahora que hemos analizado nuestras posibilidades podemos comenzar a transformarlas en objetivos.

• Te parece bien que usemos como base tu anterior tablero con unas pequeñas modificaciones que ahora se me ocurren, aquí voy:

Objetivos del Plan de Implementación E1 E2 E3 Metas

1. Dar a conocer el coaching como parte de la preocupación de FUS por promover el cambio en su cultura empresarial de acuerdo a su visión y misión.

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2. Invitar y confirmar la participación de los equipos de las gerencias de ventas a formar parte de este proyecto.

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3. Seleccionar y contratar al equipo de consultores en coaching que dará soporte a la implantación del coaching.

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4. Preparar (conjuntamente con los consultores), impartir y evaluar el programa para la formación de coaches.

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5. Activar en cada gerencia de zona el proyecto de coaching. .

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6. Establecer canales de comunicación directos con el consejo directivo para recibir su retroalimentación a lo largo del piloto.

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7. Diseñar un sistema para evaluar el impacto de la implantación del coaching en los equipos de ventas al menudeo.

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• ¡Bravo! Nos has ahorrado lo que me parecía una tarea titánica.

Pudiste transformar las posibilidades en objetivos que están ya a la vista. Además, ya tendrías que anotar en la primera casilla la estrategia de la plática del señor Martorell.



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• Sí, creo que ahora podemos darnos a la tarea de hacer lluvia de ideas sobre cuáles pueden ser las estrategias para cada objetivo.

Isabel y Paloma utilizaron el método "Post - it" para definir las estrategias de cada objetivo del Plan de implementación. Revisa el tablero actualizado.

Objetivos del Plan de Implementación

E1 E2 E3 Metas

1. Dar a conocer el coaching como parte de la preocupación de FUS por promover el cambio en su cultura empresarial de acuerdo a su visión y misión.

Mensaje del director general.

Diseño de apoyos gráficos alusivos al coaching.

Sesión para proyectar videos donde se hable de los DH en las empresas.

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Focus group, con gerentes.

Sesiones de promoción con los equipos de zona.

Formatos de aceptación para participar en el piloto.

.


Hacer citas con las tres empresas que son candidatas a ofrecer el mismo servicio.

Analizar propuestas y tomar la decisión de la más adecuada.

Establecer con el área jurídica el contrato.

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4. Preparar (conjuntamente con los consultores), impartir y evaluar el programa para la formación de coaches.

Definir programa. Establecer sede y fechas.

Organizar la logística del evento.

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5. Activar en cada gerencia de zona el proyecto de coaching.

Verificar que todos los coaches aprobados tengan las condiciones de infraestructura.

Verificar que el sistema y el servidor para cada coach este activo.

Evento virtual de "kick –off".

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6. Establecer canales de comunicación directos con el consejo directivo para recibir su retroalimentación a lo largo del piloto.

Establecer el espacio de reporte en la agenda de las reuniones de CD.

Definir las políticas de retroalimentación durante el piloto.

Invitar a algunos coaches a estar presentes en las sesiones de CD.

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7. Diseñar un sistema para evaluar el impacto de la implantación del coaching en los equipos de ventas al menudeo.

Definir indicadores de seguimiento y sus herramientas de registro.

Pedir a la Dirección de sistemas que suba al servidor las herramientas para su uso por los coaches y probar el sistema.

Pedir al staff de Comunicación que se filmen evidencias del piloto.

.



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Ahora que ya tenemos a la vista las estrategias que nos han parecido las más viables en función de los factores:

• Tiempo

• Costo

• Infraestructura • Logística

• Recursos humanos Nos hace falta comenzar a precisar las metas, a fin de poder saber si éstas se han alcanzado. La verdad es que después de verte trabajar en estos niveles de planeación estoy aprendiendo mucho, a veces para mí, esto era realmente tedioso. 3. Determinación de metas Podemos usar de ejemplo el caso del mensaje que le pediremos a nuestro director. Pues ya estoy lista, mi cabeza y mis nervios no se calman de la emoción de ir a ver al señor Martorell para hacerle la petición y conversar con él, siempre me ha inspirado mucho respeto. La primera vez que lo conocí se acercó a mí en la línea de producción para preguntarme si me gustaba en “esto es hacer jamones”, ¡casi me da un infarto! Calma mi querida Isabel, no sabes en el buen concepto que te tiene, siempre ha tenido excelentes referencias de ti. Bueno, manos a la obra con esto de las metas. Dime ¿de cuántas acciones está compuesta la estrategia de la plática? A ver…, llamar a Fernando y Carlos, luego ir a la dirección general y pedir a Rosita que agende una cita con él lo antes posible. Después, hacer un guion para explicarle cómo sus palabras estarían vinculadas con la campaña de comunicación del coaching en FUS. Bueno, en total, son cuatro acciones. Como lo habíamos dicho, lo esencial de la estrategia es lograr que la plática se realice y que logre impactar a los asistentes, asó que esta es nuestra meta final de la estrategia: Que el director pronuncie un discurso en el cual comunique de forma efectiva lo que representa implementar el coaching en FUS. Esa será la meta que nos interesa dejar visible en el tablero. Escribamos ahora esta meta. Revisa el tablero actualizado.

Objetivos del Plan de Implementación

E1 E2 E3 Metas

1. Dar a conocer el coaching como parte

Mensaje del Director

Diseño de apoyos gráficos

Sesión para proyectar

E1. Que el director pronuncie un discurso



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de la preocupación de FUS por promover el cambio en su cultura empresarial de acuerdo a su visión y misión.

General alusivos al coaching

videos donde se hable de los DH en las empresas

en el cual comunique de forma efectiva lo que representa implementar el Coaching en FUS. E3. Entregar a cada dirección un CD donde esté el video de promoción de los DH en las empresas que cada dirección lo haya proyectado a todos sus colaboradores.


Focus group con gerentes

Sesiones de promoción con los equipos de zona

Formatos de aceptación para participar en el piloto

E2.1. Tener una sesión de focus group con todos los agentes de ventas. (F) E2.2. Haber realizado el 100% de las sesiones de promoción programadas con los equipos de las zonas (V) E2.3. Diseñar el manual para el grupo piloto (F)


Hacer citas con las tres empresas que son candidatas a ofrecer el mismo servicio

Analizar propuestas y tomar la decisión de la más adecuada

Establecer con el área jurídica el contrato

E3.1. Tener el reporte con la evaluación de los tres grupos de consultoría en coaching (F) E3.2. Seleccionar la empresa de consultoría que apoyará a FUS en este proyecto (V) E3.3. Realizar las negociaciones sobre los puntos discordantes en el contrato de coaching (F)

4. Preparar (conjuntamente con los consultores), impartir, y evaluar el programa para la formación de coaches.

Definir programa

Establecer sede y fechas

Organizar la logística del evento

E 4.1. Tener integrado el programa para la fecha establecida (V) E4.2. Conocer la sede en la que se llevara a cabo el programa (F) E4.3. Tener el esquema de logística del evento totalmente integrado y aprobado por todos los involucrados. (V)



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• ¿No pondremos en la meta el asunto de que sea en la misa?

• La meta no es la celebración, sino el mensaje del director. Supón que el señor Martorell prefiere dar su discurso en otro momento, nuestra meta es flexible pero precisa.

• Tienes razón, no había pensado en eso. Pero, ¿por qué me pediste entonces que enlistara todas las acciones de la estrategia?

Hay dos tipos de metas que muchas veces nos conviene distinguir:

1. Las metas que sólo nos indican que vamos en la ruta adecuada, como cuando vas en una carretera y vas verificando los letreros que a veces te dicen cuánto falta para llegar.

2. Las metas que son el destino o propósito principal de la estrategia.

• Ahora lo comprendo perfectamente. Por eso utilizas en el PEIC el diagrama de Gantt con todos estos incisos.

• Efectivamente. De lo que se trata es que tengas una idea muy clara de tus logros. El buen diseño de las metas facilita conocer si un plan está funcionando o si debemos corregir un poco el timón.

• Pues qué te parece si ahora mismo hablamos con Fernando y Carlos antes de que se haga más tarde, así ya podemos ponerle una palomita a esta acción con su meta.

• Vale la pena intentar tener lista una síntesis del Plan de implementación del coaching en FUS para esta tarde a fin de llevarle al director todo resumido en una sola hoja como nos sugirió Carlos.

Creo que si seguimos haciendo algunas adaptaciones al tablero podemos tenerlo listo antes de ir a comer.

Es importante tener a la vista los tiempos, y si queremos ser fiel a la herramienta de las 5W´s, la mejor opción es un diagrama de Gantt, hay programas que nos pueden ayudar a integrarlo de forma muy rápida y fácil.

Conclusión La fase de diseño de un proyecto o plan para implementar el coaching empresarial, requiere de una visualización muy clara de las metas que se pretenden. Las herramientas para ir avanzando en este diseño siempre están en función de tres fases: antes, durante y después. Para cada una de las etapas debemos considerar herramientas específicas pero sobre todo, debemos ser muy creativos para adaptarlas a nuestro caso concreto. Existe una herramienta llamada OEAR por sus siglas: Objetivos, Estrategias, Actores y Resultados, que empleamos a lo largo de las tablas vistas en este tema. Con ella se identificaron claramente los objetivos y estrategias, los actores se clarificaron en las metas y los resultados se podrán medir contrastándolos con dichas metas bien definidas. Es muy importante que esta fase de diseño arroje un producto tipo OEAR, pues son recursos de comunicación simples que van a facilitar la gestión del proyecto.



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Tener esta “tarjeta de presentación” del proyecto permite gestionar apoyos de diversa índole, desde la obtención de los recurso financieros y de infraestructura, que un consejo directivo debe autorizar, hasta la rápida incorporación de los especialistas o consultores expertos que seguramente harán falta, sobre todo cuando es la primera experiencia en el campo del coaching.



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Tema 3. El encuadre de trabajo para el coaching

Introducción El éxito de un proceso de coaching depende de varios factores, pero uno de los fundamentales, es su encuadre inicial. El encuadre de un proceso de coaching es el equivalente a los cimientos de un edificio; la efectividad de la construcción que se hará depende del buen cálculo y la buena ejecución originales. El encuadre consiste en definir una relación de colaboración entre un coachee y un coach, en él se debe establecer de forma muy clara la razón de este vínculo y las condiciones en las cuales se va a llevar a cabo. El conjunto de normas que regirán esta nueva relación o código de ética, forman parte también de este encuadre, que en conjunto proporciona una relación de confianza y profesionalismo para trabajar en el valioso campo de nuestra subjetividad, de nuestro ser.

Objetivo Establecer el marco de trabajo o encuadre, entre el coach y su aprendiz para generar un acuerdo mutuo.

Temario 1. Elementos del encuadre. 2. Convergencia de necesidades (empresa-persona). 3. Establecimiento del código de ética del proceso de coaching. 4. Aceptación mutua de compromisos.

Elementos del encuadre

Han pasado tres semanas desde que Paloma e Isabel tuvieron su primer encuentro con el director general de FUS.

Esta mañana se encuentran de nuevo en su sala de trabajo esperando la llegada de Jorge García H., quien ha sido elegido como consultor. Él ha pedido que se le denomine "coach del proyecto".

Jorge tiene 58 años, hace cinco años decidió dejar de colaborar en un corporativo transnacional del ramo de alimentos procesados como director regional de Recursos humanos. Ingresó 27 años atrás en esta empresa como agente de ventas.



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Hace tres años se certificó como consultor para “coaching” en un instituto francés. Desde entonces su práctica se ha enfocado a ser coach de coaches y a asesorar proyectos de implementación de coaching empresarial. Han sido muy productivas estas tres semanas Paloma; la verdad es que cuando terminamos de hacer el OEAR me parecía que nos habíamos puesto metas muy ambiciosas en lo relativo al tiempo. Sin embargo, con ese tablero he sentido que tenemos el control pleno del proyecto, vamos cumpliendo nuestros compromisos en tiempo, el nivel de exigencia ha consistido en sólo ser disciplinadas y tener a la vista lo que debemos hacer cada día. Así es Isabel, es muy buen indicador que nuestro primer proyecto juntas vaya avanzado de esta forma. Sabes que tu recomendación de que iniciara un coaching ejecutivo, en nuestra primera comida juntas, ha sido de lo mejor que me ha pasado. Cuando se lo pedí a Carlos, se sorprendió, pero lo aceptó de forma inmediata, pues comprendió que si íbamos a liderar este proyecto era vital que viera en mí misma las ventajas de lo que estamos proponiendo a la empresa como solución. Pues a mí me da mucho gusto que te incorpores al club de los coachees; poco a poco quien sienta esta necesidad podrá acceder a ella en la empresa. En este sentido Jorge nos ha ayudado mucho en estas dos semanas. Bueno, tus propuestas de consultores fueron muy difíciles de seleccionar, pues las tres opciones me han parecido muy profesionales. Realmente nuestra decisión por Jorge dependió de una sola variable: su experiencia concreta en ventas. No me imaginé que tuviéramos en nuestro país gente tan capaz para realizar este tipo de consultoría, francamente ya me veía pidiendo ampliaciones a las partidas del presupuesto para traer a consultores de otros países. Así que, como me dijo Carlos, tu experiencia en el campo se ha vuelto a imponer y lo reconocemos por lo pronto Carlos y yo desde la dirección de Recursos humanos. Muchas gracias, aunque me apenan un poquito este tipo de reconocimientos, los acepto de corazón y me fortalecen la confianza que tengo en FUS y la gente que formamos parte de ella. ¿Se puede?... Claro que sí, Jorge, pasa por favor. ¡Siempre con tu puntualidad inglesa! Eres todo un “gentleman”. Muchas gracias. Quiero comentarles que ayer tuve la asesoría con el señor Martorell para escuchar sus ideas sobre el guion de su mensaje. Me sorprendió gratamente; tenía una cámara de video en su despacho y me pidió que lo filmara mientras pronunciaba su discurso. Esperaba yo algo mucho más formal con él, pero estaba vestido con ropa “sport” y había dado indicaciones para que nadie nos interrumpiera. Pronunció su discurso sin ninguna anotación a la vista, todo lo tenía en su mente.



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Luego, me pidió una retroalimentación sobre el contenido donde únicamente le sugerí que incluyera una breve reseña de las experiencias que él ha tenido con personas, que sin saberlo antes de ahora, fueron sus coaches en distintas situaciones que él considerara vitales.

Después, vimos juntos la filmación y al terminar, él tenía ya una lista de observaciones sobre detalles que debía pulir. Francamente conozco a pocos directivos de su edad que sean tan joviales y estén tan dispuestos a utilizar recursos innovadores para mejorar en su función.

Por cierto, sabiendo que hoy tendría la reunión con ustedes me pidió que pusiéramos especial atención en la retroalimentación que surgió del "focus group" con los gerentes de zona sobre incluir, en la formación de coaches, a un agente de ventas de cada zona que tenga el perfil adecuado para ello.

Le parece muy valioso el argumento de que un gerente de zona tal vez no sea la persona que tiene las mejores competencias para ser el coach de su equipo y en segundo término, puede ser también que en algunos casos se den movimientos de personal a otros puestos y no tendríamos tiempo para formar más coaches. Por ello me indicó que tenían todo su apoyo para tomar la mejor decisión al respecto. Pues en este sentido a mi me parece muy acertado, sería además una prueba fehaciente de incluir las opiniones de los involucrados en el proyecto, que es parte de lo que buscamos en el cambio de cultura. Para mí es lógico. 1º Tenía cierta precaución en no hablar al respecto porque se elevarían mucho los costos del proceso de formación. 2º Hay ciertas cosas que tendríamos que ajustar con cada gerente de zona, pues debemos considerar que al retirar a un agente de su zona un periodo tan largo, sobre todo quienes tendrían que viajar desde lugares distantes, implica costos adicionales como:

• Llamadas telefónicas para dar seguimiento a sus zonas. • Merma en sus comisiones, etc.

Antes de tomar la decisión necesito hablarlo con Fernando para ver lo que logísticamente nos representa. Supongo que al tener el apoyo del director general, no habrá problemas al pedir un incremento en la partida de presupuesto que habíamos calculado originalmente. Bueno, me comunicaré de inmediato con Fernando para tomar la decisión lo antes posible ya que esta nueva situación influye en el diseño del programa que tenemos que hacer hoy.

Antes de que llegaras le comentaba a Isabel lo bien que me siento de haber iniciado mi proceso de coaching. Ahora que comentas tu reunión con el señor Martorell, me pregunto ¿te ha adoptado como su coach?

Interesante pregunta Isabel. Ahora me explico. Como ya lo hemos conversando, el proceso de coaching debe estar protegido por un encuadre de trabajo. En el caso de mi relación con el director general, hasta ayer en la tarde que nos encontramos, yo era un especialista que le ayudaría a pulir un discurso.



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Ese propósito de la reunión ya sería una de las condiciones del encuadre ¿no?

En efecto, pero no basta.

El encuadre de un proceso de coaching es todo un convenio de trabajo.

El candidato a iniciar un proceso de coaching se ha dado cuenta de que necesita apoyo para saber algo que tiene que ver consigo mismo, concretamente, con un aspecto de su desarrollo que ha detectado como un área de oportunidad. Hay una inquietud en su ser por querer encontrar un saber que no ha encontrado en los libros, cursos u otros medios habituales. Es un saber al que usualmente no le podemos poner palabras.

En las empresas este fenómeno siempre se ha dado, pero no había antes la capacidad de resolver este tipo de inquietudes.

Sin embargo, en el arte moderno hay infinidad de expresiones que hablan de esta desolación humana, de un sin sentido que simplemente soportábamos en el trabajo cotidiano por años, en muchas ocasiones durante toda la vida.

En lo que esperamos a Isabel te comparto este cuadro que llamo "Paseando con Sócrates", con cierta regularidad lo uso con mis coachees y les resulta muy útil, mira:

Paseando con Sócrates

Sólo sé que no sé…

1. Lo que sé que sí sé

3. Lo que no sé que sí sé

4. Lo que no sé que no sé

2. Lo que sé que no sé

LO QUE

No sé

Sé

No sé Sí sé

QUE



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Las bases se encuentran en Sócrates y Platón se ocupó de escribir la sabiduría de su maestro, podríamos decir de su coach, así que novedad no es esto de preguntarnos sobre lo que sabemos y lo que no sabemos.

Sin embargo, tenemos la tendencia a sentirnos felices cuando creemos que sabemos, e infelices cuando nos sentimos ignorantes.

La mayéutica, literalmente “arte que alumbra”, es el arte de hacer preguntas, de interrogar, a fin de abrir horizontes al saber de los seres humanos.

Una persona que actúa como si todo lo supiera, sería la primera "víctima" de Sócrates en un paseo imaginario. Con unas pocas preguntas lo arrinconaría para demostrarle que en realidad no sabe lo que cree saber, tal vez lo dejaría unos momentos en su sorpresiva posición de ignorante, pero acto seguido lo llevaría a otra esquina de este cuadrilátero para hacerle ver que en realidad por lo menos, sabía que no lo sabía, aunque prefería no mostrarlo.

Y cuando recuperara el aliento le daría otra sorpresa a través de seguirle preguntando, lo llevaría a extraer de si mismo un saber que estaba ahí pero que él lo desconocía, que no sabía, que lo sabía.

¡Entonces este cretino si sabía algo! Realmente era tan juguetón Sócrates con su método y a mí que siempre me parecieron tan aburridas las clases de filosofía en la escuela leyendo a Platón y sus diálogos famosos.

Bueno hay que tener maestros de filosofía que te sepan guiar por caminos que aparentemente son áridos, creo que no tuviste mucha suerte al respecto. La verdad es que nos ha llevado algunos siglos recuperar este saber y aplicarlo a situaciones concretas, como es nuestro caso con el coaching, donde las interrogantes son los motores del proceso. Sabemos, gracias a Sigmund Freud y a varios psicoanalistas, que las personas perdemos por procesos de socialización que nos reprimen una pulsión innata a preguntar, a ser curiosos, la epistemofília.

Y en el caso del coaching, estamos constantemente invitando a los coaches a que sean curiosos, que recuperen ese espíritu por querer saber más de todo, que se pregunten hasta lo más obvio.

Hola, estoy de regreso. Les comento que el asunto está decidido.

Fernando se encargará de hablar con los gerentes de zona para preparar la logística y ajustes necesarios, así como de la coordinación con Carlos para que Recursos humanos comience a gestionar las compensaciones que se darán a los agentes de ventas que deseen formarse como coaches.

Muy bien. Volviendo al tema del encuadre.

Las condiciones para el encuadre son:

• Una persona ha asumido que quiere saber algo de sí y que para ello buscará el apoyo de un coach.

• Es necesario confirmar que la persona elegida o adoptada como coach este de acuerdo en ocupar este lugar y preparado para ello.



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El coach no se ofrece a ser el coach de alguien, se da a conocer y espera a ser elegido, seleccionado.

En ocasiones muy excepcionales podría ser distinto, pero en mi experiencia, para que se de con éxito un proceso de coaching, es importante, que el coachee identifique en su futuro coach, una serie de atributos que no sólo son los títulos y las investiduras oficiales, sino factores subjetivos que se van a confirmar cuando se realice la entrevista.

Esto es cierto. Ahora que tuve que elegir a mi coach pasaron varias ideas por mi mente: ¿edad?, ¿sexo?, ¿profesionalismo?, etc. Lo curioso fue que me decidí en función de la forma en cómo respondieron a mis recados telefónicos, simplemente me cayó bien cómo se comunicó conmigo, cuando respondió a mi mensaje me dije, ¡sí es con ella con quien realizaré mi proceso!

Recordé tus palabras del primer encuentro: “Un buen coach no vale por sus herramientas, sino por ser un buen coach”. Y mírenme, estoy feliz con ella.

Ahora casi me siento en psicoterapia de grupo, ya entraría ahora mismo a platicar mis experiencias. Pero no se trata de eso, simplemente avalo al cien por ciento lo que Jorge apunta y me identifico con lo que comentas de tu experiencia Paloma.

Sin darnos cuenta ya entramos en materia y estamos precisando los temas que se tratarán en el proceso de formación. Iré haciendo mis notas, mientras Jorge acaba de exponer los puntos del encuadre y se decide a responder a mi pregunta sobre el proceso de coaching del señor Martorell, asumo realmente mi curiosidad después del “paseo con Sócrates”.

Ahora sí me quedé fuera de la película, ¿de qué hablas?, ¿Pueden ponerme al día? También soy muy curiosa.

Comenzamos a tratar el tema del encuadre porque Paloma me preguntó si la sesión de ayer era parte de un proceso de coaching del director general, la situación no me atrevería a compartirla de no ser porque el tema lo abrí con él, previendo justamente que para la empresa será muy importante saber que su director haya tomado la decisión de iniciar, como lo anunciará públicamente en

Su discurso “otro proceso de coaching” en su vida. Sinceramente, no esperaba menos de él, y quien mejor que tú para apoyarlo Jorge.

Prosigamos y para ello utilizaré un esquema que me gusta mucho y que es una síntesis de lo que varios autores exponen sobre el tema. En lo particular me parece muy didáctico

El esquema abarca cuatro tiempos y de ellos deben hablar el coachee y el coach antes de iniciar el proceso. Dependiendo del estilo del coach y de la situación en que se produzca la necesidad del proceso, se pueden cubrir los tópicos a nivel de conversación formal.

O bien, sobre todo cuando es un proceso interno en las empresas, donde el pago de la sesión de coaching se omite pues es una prestación de la empresa, es conveniente formalizarlo en algún tipo de documento sencillo. Este sería nuestro caso en FUS.



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Elementos

Elementos del encuadre

Elementos a considerar en el encuadre de un Proceso de Coaching

Encuentro y diagnóstico • Necesito saber • ¿Me puedes ayudar? • Sí puedo y quiero • ¿Aceptas que te ayude?

Definiciones y contrato • Quién soy • Quién eres • Interés mutuo • Estilo de trabajo • Cuándo y cuánto tiempo • Dónde • Costos • Normas

Desarrollo y ajustes • El plan de coaching • Las tareas en el proceso • Los ajustes de trabajo • Alternativas e innovaciones • Confidencialidad • Reportes y seguimientos

Conclusión • Indicadores • Retroalimentación Global • Autoevaluación

Yo tengo muy fresco lo que pasó en mi primera sesión de coaching, advierto que no lo digo por la psicoterapia de grupo Isabel y no firmé ningún contrato o documento, pero dedicamos una buena parte de nuestro primer encuentro a tocar casi todos los puntos que tienes en tu esquema.

Te cuento lo que hicimos en el caso de mi equipo.

Al iniciar los procesos de cada uno de los integrantes, firmamos una carta de compromiso donde se aclaraba qué y para qué eran las sesiones de coaching.

También, se estableció en qué consistía el compromiso mutuo, como me lo asesoraron en el diplomado.

Por cierto Jorge, se fueron solicitando las sesiones de coaching poco a poco, y siempre a petición de ellos. Algunos se acercaron por mera curiosidad al ver que sus compañeros ya lo habían iniciado.



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¿Qué opinas de esta situación? Y aprovecho para plantearte otra pregunta:

• Si por algún motivo un agente de ventas no quiere realizar el proceso con el coach de su zona ¿cómo lo resolvemos?

Quisiera apuntar dos aspectos importantes del esquema:

• Primero: el encuadre no es una fórmula. • Segundo: un coach debe tener siempre la flexibilidad y creatividad para ajustar el

encuadre a las necesidades de su futuro coachee.

Oye no te olvides del Sr. Martorell.

¡Paloma! Eres imposible cuando te obsesionas con una idea. En realidad es muy simple.

Antes de finalizar la reunión con su director, fue él quien me preguntó que si aceptaría ser su coach.

Supongo que como ambos vimos el potencial de trabajo de otros temas que aludió, más su gran interés por comprender a fondo qué es el coaching lo llevó a formularme su pedido, que por supuesto acepté.

Al hacer el encuadre comentamos lo favorable del asunto para el momento de FUS al hacer pública esta decisión, porque demuestra la confianza que tiene en el proyecto.

Por razones obvias me pidió que lo comentara explícitamente con ustedes como sus líderes del proyecto, pues es un dato importante. Supongo que comprenden la importancia de nuestra discreción sobre la noticia hasta el día en que diga su mensaje.

Por supuesto, esa información nos da mucha confianza y comprendemos la importancia de reservar la noticia hasta el momento adecuado.

Paloma, te has quedado muy seria de repente.

Perdón, es que de golpe se vino mi historia en esta empresa y comprendo que muchas de las cosas que esperábamos que ocurrieran en el personal de la empresa a través de varios proyectos, ahora se vuelven accesibles. Lo fuerte es darte cuenta de que estabas pintando en la pared equivocada. He de confesarles que hace muy poco había perdido las ganas de estar aquí, me sentí extraviada, nadie lo supo, pero hasta pensé en buscar otro trabajo.

Este proyecto me ha ayudado a recuperar mi norte, como me lo dijiste en una ocasión Isabel, a encontrar el sentido de nuestras acciones. 2. Convergencia de necesidades (empresa-persona) Ahora vamos a tus preguntas Isabel. Me decías que en la experiencia con la gente de tu equipo, ellos te fueron pidiendo las sesiones de coaching de forma progresiva. Eso me parece bien, pero ¿qué esperamos que suceda en el piloto?



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Y con ello me conecto a tu segunda pregunta:

• Si por algún motivo un agente de ventas no quiere realizar el proceso con el coach de su zona, ¿cómo lo resolvemos?

A ver Isabel, ¿con qué elementos responderías esta pregunta? Supongamos que todo se ha activado, estás en la primera semana de haber activado el proyecto y te llaman para preguntarte qué deben hacer con este agente de ventas.

• Tú eres la persona que debe tomar la decisión ¿qué harías? ¿con qué argumentos? •

La base para mí está en recordar lo que buscamos apoyar de la visión y misión de la empresa con este proyecto. En este caso estamos hablando de considerar a las personas y sus emociones. Creo que lo primero que haría sería hablar con el agente y preguntarle si tiene alguna otra persona fuera de su zona que podría elegir como coach. ¡Bravo! Estás siendo coherente con la propuesta y también flexible con lo planeado. Y después… Con su respuesta vería la forma de hacer que se implementara; ahora hasta pienso en los sistemas que he visto de coaching por Internet de algunas firmas. En general me preocuparía porque cualquier acción que emprendiésemos fuera una convergencia entre los intereses de FUS y los del agente. Pero aquí hay algunos puntos que me parecen vitales, pues mi principal tentación sería sentarme a platicar con la supuesta persona para explorar si está consciente de las razones por las cuales busca ese cambio. Pienso mucho en el esquema de la falta, para mi es una herramienta excelente para afinar mi escucha y desde ahí preguntar. Seguro que debe estar en alguno de mis archivos ¡Aquí está! “Esquema de la falta”.



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Basados en todo esto, creo que debemos sentirnos libres para que dentro de una serie de condiciones razonables haya algunas de estas peticiones y esté a nuestro alcance facilitar su acceso al coach de otra zona.

No hay que olvidar que de todas formas tendrán la posibilidad de elegir entre dos coaches, al menos en esta primera etapa.

A mi me suena bien lo que propones; tienes acierto en decir que podemos sentirnos libres para hacer ajustes, las condiciones son razonables, diría ideales para el proyecto. Además conocemos bastante bien la dinámica de las relaciones al interior de los equipos. Podemos tener seguridad de que este tipo de casos serán pocos y en cierto modo hasta predecir dónde ocurrirán.

No obstante, debemos tener el punto a la vista en el contrato y dejarlo claro en la herramienta que diseñemos como contrato de coaching, esto puede facilitar mucho la comunicación y las expectativas con nuestros coachees.

A este punto de la reunión quería llegar, pues tengo varias dudas sobre lo que debemos delimitar como las herramientas de diagnóstico que podemos ofrecer a los coaches, para que ellos elijan la más pertinente en cada caso.

He escrito en la columna de la izquierda las herramientas con las cuales contamos ya en la empresa, en la derecha las actitudes y referentes que supongo el coachee necesitará mantener a lo largo de su proceso.

Herramientas para identificar las necesidades convergentes entre la empresa y la persona:

De la empresa De la persona

• Visión y misión empresarial • Manual de competencias propuesto • Evaluación 360 ° • Inventarios de personalidad • Plan de vida y carrera • Formatos de seguimiento

• Visión y misión personales • Actitud de autoconocimiento • Proactividad • Comunicación efectiva • Compromiso

Lo que has resumido son los recursos que nos servirán de apoyo para que la convergencia entre los intereses de ambas partes se logre en el proceso de coaching. Isabel, ¿tendrás algún ejemplo que nos pueda ilustrar lo anterior?

Ahora recordaba el caso de Sandra, ella se incorporó a la empresa hace dos años, es la más nueva del equipo.

Llegó con nosotros proveniente de otra compañía dedicada a las golosinas donde había sido también representante de ventas de una zona. Tuvo que salir de la otra empresa, a pesar de haber sido una buena colaboradora como lo indicaban sus referencias, al haber decidido casarse con su novio que trabaja en la misma compañía, donde las políticas no permiten que haya matrimonios. En fin, esto no es lo central, pero sí antecedentes. Les comparto la bitácora que he realizado del caso de Sandra.



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Bitácora del caso de Sandra

Sandra recibió su entrenamiento de inducción y estuvo en ruta un par de semanas con otro compañero que le ayudó a conocer los establecimientos que serían su responsabilidad. Ella demostró una rápida adaptación y se dio a querer pronto por el equipo. Su rendimiento fue muy bueno, alcanzó sus cuotas de venta e incluso, con su esposo, comenzaron a asistir a algunos de los partidos de fútbol como parte de la porra. Después de dos meses tuvimos la primer reunión para hacer la aplicación de una evaluación de 360º como lo indica el PFC; los resultados los tuvimos unos días más adelante y me entrevisté con ella para explicarle los resultados con base al perfil de competencias diseñado para su puesto. Mi apreciación al ver los resultados de la 360° era que Sandra se menospreciaba o era muy exigente consigo misma, lógico tomando su condición novel en FUS. Sus compañeros de equipo la veían significativamente mejor de lo que ella se apreciaba y en mi caso, como su jefe directo, estaba ligeramente más abajo que sus compañeros, pero también significativamente más alta mi apreciación. Le expliqué en esa sesión que debería, en las próximas semanas, tener listo su plan de vida y carrera, y le entregué el manual y los formatos. Finalmente, le dije de forma adicional, que ella podía acudir a mí si lo consideraba necesario a una sesión de asesoría que se llamaba coaching. Ella se alegró parcialmente de ver que estaba causando buena impresión y me preguntó: “¿Isabel, tú por qué crees que yo me evalúo tan abajo?” Me gustó que hiciera la pregunta, pues pensé que ella se la formulaba a si misma; presentí que pronto estaríamos trabajando en un encuadre de coaching. Mi respuesta aludió a su condición actual, donde se está esforzando por adaptarse a una nueva empresa, matrimonio, al haber dejado otro empleo, en general, a cambios que producen mucha tensión. Su expresión fue en ese instante de estar a punto de llorar y me preguntó si el coaching era un espacio confidencial. Comenzamos a reunirnos las primeras ocasiones con el objetivo de ayudarla a integrar su plan de vida y carrera (pvc), que había compartido con su pareja, e incluso me mostró más adelante el plan de vida de pareja, una nueva fórmula que se les ocurrió después de haber realizado los dos sus pvc´s. Vaya ejemplo, con lo que nos dejas ver de Sandra podemos comprender aún más lo que resumías en tu apunte Paloma. Si, me queda mucho más claro ahora. Por cierto, ¿está lista ya la nueva versión del manual de PVC que revisamos la semana pasada? Me gustaría tener un ejemplar para verificar que todo esté correcto. Si, justo, aquí les traía las pruebas de impresión para una revisión última antes de imprimir todos los ejemplares que necesitaremos. Jorge, a lo largo de estos últimos años en los cuales he venido practicando el coaching con mi equipo, me he dado cuenta de que a pesar de haber muchas herramientas formales, uno va creando su propia caja de herramientas, me refiero a lo siguiente:



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En nuestro caso el PFC nos pide usar una 360° y después hacer el PVC, eso me parece bien, pero al darle seguimiento al PVC nos comenzamos a transformar en el verdadero coach. El PVC es una referencia en la cual tenemos ubicadas las esferas en las que estamos trabajando para desarrollarnos. Pero la principal herramienta es la escucha, y ahí es donde tu "paseo con Sócrates" y el esquema de "la falta", son esenciales. Después, están siempre las alternativas para desbloquear algo. Existen muchos libros y productos o técnicas en el mercado para ir tomando un poco de cada uno de ellos:

• El enfoque centrado en la persona de Carl Rogers • La programación neurolingüística • El análisis transaccional • El anagrama • El diálogo interior • La línea de vida • Los sistemas de inventarios

Mi deber como coach es estar en constante actualización de las herramientas que se van dando a conocer todos los días, pero también he de ser muy cuidadosa en:

• No perder el buen criterio. • Ser selectiva en cuanto a la seriedad del producto que me ofrezcan. • Saber cuándo aplicar o sugerir el uso de un producto. •

Es correcto lo que mencionas Isabel, en ello hay una especie de común denominador en todas las corrientes de coaching que conozco. Supongo que ya tenemos bastante de este tema, por lo que sugiero que éste sea para un punto que dé indicaciones precisas al coach sobre lo que debe considerar cuando está en sus primeros encuentros con el coachee. Estoy de acuerdo. Debemos formular la propuesta. Les puedo mostrar lo que mi coach me dijo al respecto, lo tengo apuntado en mi agenda.

• Confirmar las razones por las cuales el coachee ha venido a solicitar apoyo, repitiendo de forma concisa lo que hemos escuchado de ellas.

• Indicar de forma clara que la responsabilidad de las decisiones que tome el coachee es sólo suya.

• Pedir cumplimiento de compromisos en cuanto a las técnicas que se utilicen en el proceso, sobre todo cuando el coachee debe hacer seguimientos y tareas.

• Puntualidad impecable en las reuniones. • Solicitar aclaraciones cuando hay dudas de algo que el coach ha dicho o propuesto.

Pues entonces ya sólo falta que se incluya en los materiales este punto; por mi parte, ya tengo el tópico registrado para dedicarle un ejercicio en el taller de formación.



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3. Establecimiento del código de ética del proceso de coaching Recuerden que dijimos que era vital para el taller contar con un código ético. Bueno, se me ocurrió la siguiente idea después de una lectura sobre cómo crear códigos éticos en los equipos de trabajo. La mejor forma de que un código ético sea vigente depende de que las personas que lo utilicen estén involucradas en su creación. En este caso tenemos poca experiencia en ello como empresa, por lo cual comenzar desde cero nos quitará mucho tiempo. Así que podríamos:

• Tomar un código de ética de coaching ya escrito de alguna de nuestras fuentes. • Revisar algún otro ejemplo de código de ética:

• Código ético de la sociedad francesa de coaching Otra opción que tenemos es:

• Hacer una fusión de principios siguiendo esta metodología: • Los ponemos en tarjetas con las cuales haremos una dinámica en la que, de

forma proporcional, las repartimos entre tres equipos. • Ellos tienen que:

• Primero, comprender el significado de este principio. • Segundo, decidir si creen que aplicaría en nuestro caso. • Tercero, en caso de que sí aplique, hacer una redacción que sea

accesible a sus agentes de ventas. 4. Aceptación mutua de compromisos Como he venido insistiendo, es necesario que de una u otra forma, el coach y el coachee tengan que llevar a cabo un acuerdo donde mutuamente se comprometen a cumplir con los acuerdos de los que hablaron durante el primer encuentro en que encontraron la viabilidad de su colaboración en un proceso de coaching. He notado tu particular preocupación al respecto y la comparto. En nuestro caso de un coaching donde se busca que este proceso se haga por personal que será capacitado para esta función, tenemos que precisar que es una condición muy particular, ya que nuestros coaches tendrán que ser supervisados por gente de tu equipo. Pero aun así, este sistema interno de coaching me parece toda una innovación que nos llevará cierto tiempo. En efecto, no se cocina, como bien lo sabes, coach en microondas. Ni tenemos la garantía de que todos los que inicien la formación lleguen a serlo. Sí, estamos conscientes de ello. Por eso el tipo de aceptación mutua de compromisos debe ser un tema muy claro para el equipo de coaches que esperamos formar. Los siguientes aspectos los he redactado tomando en cuenta el convenio que antes les platiqué y las nuevas condiciones que implica realizar el coaching de forma instituida en toda nuestra área.



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Pienso, al igual que con el código, este documento sólo lo tendremos hasta que los participantes en el taller de formación de coaching trabajen sobre él en función de las características de sus equipos:

• Objetivos de la empresa al ofrecer esta prestación o servicio a sus colaboradores. • Definición de tiempos y espacios en que el proceso se efectuará. Consecuencias en

caso de incumplimiento. • Confidencialidad. • Aceptación de informes, sin afectar la confidencialidad. • Respeto mutuo. • Avisos, cancelaciones y terminación del proceso.

La forma como lo has redactado deja claro lo que estamos buscando. Sin embargo, tendré que trabajar en la técnica o actividad que utilizaré en el taller para que se de este producto. Bueno pues tenemos completo el trabajo del día de hoy, ha sido un placer.

Conclusión La base de un buen encuadre para llevar a cabo un proceso de coaching tiene como estructura un ciclo de cuatro tiempos que deben ser previstos por el coach:

1. Escuchar el pedido del coachee y generar un diagnóstico. 2. Definir las bases del tipo de trabajo que se realizará y establecer un contrato explícito. 3. Establecer las herramientas que servirán de guía para garantizar que el convenio se

vaya cumpliendo según lo establecido y realizar los ajustes que se consideren pertinentes.

4. Prever los indicadores sobre los cuales se realizará la evaluación última para saber que el proceso ha concluido.

De esta forma, el realizar el encuadre de trabajo, coach y coachee han compartido el horizonte y las rutas que deben seguir una vez que decidan “soltar amarras” y navegar en un proceso de coaching.



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Tema 4. Seguimiento y evaluación del coaching Introducción Durante el desarrollo de un proceso de coaching es necesario hacer uso de las herramientas que nos permitirán saber si éste ocurre de una forma adecuada y nos llevará a donde esperamos. El coach es el responsable de no perder de vista la brújula y el mapa” e invitar al coachee a utilizarlos de forma óptima y hacer de su uso un buen hábito. Es importante saber que podemos hacer los ajustes que sean necesarios al ir avanzando, pero también es muy primordial haber realizado un diseño previo que nos oriente sobre lo que esperamos obtener del proceso. Al final del camino de un proceso de coaching, este grado de conciencia sobre lo que se ha venido ajustando y conquistando debe poder ser reseñado por el coachee, de forma tal que demuestre cómo ha capitalizado esta experiencia.

Objetivo Identificar las acciones diversas a emprender una vez activado el proceso de coaching, para garantizar que el coach y su aprendiz lo lleven a cabo de forma efectiva.

Temario 1. ¿Quién asiste al coach? 2. El mapa y la brújula del coach. 3. Los ajustes y actualizaciones del plan de coaching. 4. Aceptación mutua de compromisos ¿Quién asiste al coach? Han transcurrido cuatro meses de haberse activado el proyecto de coaching en FUS. Paloma e Isabel acaban de salir de una reunión del consejo directivo y se encuentran con Jorge para comentarle sus impresiones. ¿Cómo les fue en la junta con el consejo directivo? Ha sido una reunión muy productiva. Algunos de los directivos que tenían sus reservas sobre el proyecto pudieron expresar sus dudas. El director de finanzas fue quien abrió con sus preguntas a propósito de las partidas de presupuesto pagar los honorarios de las supervisiones de los coaches. Mi impresión es que cuando se lo explicamos meses atrás no nos escuchó y ahora volvió con su inquietud:



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“Explíquenme por favor por qué debemos pagar, además del taller de formación que se les dio a los coaches, supervisiones extras”. Me armé de toda mi paciencia y fue entonces cuando le comencé a explicar la razón de ello. A mí me gustaron tres aspectos de la respuesta de Isabel al director de finanzas:

1º Estamos cuidando que la implantación se realice de acuerdo a un modelo validado por varias asociaciones de coaching a nivel mundial, la supervisión es uno de los estándares.

2º La razón por la cual es necesaria la supervisión, es que un coach es también una persona que está sometida a todo tipo de procesos emocionales y subjetivos, y estos debemos de cuidarlos de forma extrema cuando el coach es parte de los colaboradores de la empresa, e incluso en algunos casos, desarrolla la misma actividad de ventas que su coachee.

3º Los supervisores son coaches certificados en organismos internacionales con lo cual podemos asegurarnos de que nuestra inversión está protegida. Si el día de mañana queremos que alguno de nuestros coaches realice una certificación, como lo platicamos hace unos días con dos agentes que ahora son también coaches, el antecedente de su proceso sería un aspecto ya avanzado.

Por cierto, he pedido información a varios institutos y organizaciones sobre los procesos de certificación, les pasaré un resumen al respecto. Creo que el ánimo que hemos detectado en las gerencias de ventas de menudeo nos deja sentir que las cosas caminan bien.

• Los dos casos de los agentes que nos solicitaron hacer sus procesos con un coach de otra zona, se resolvieron adecuadamente.

• Los dos coaches elegidos de estos casos pudieron trabajar, con el apoyo de sus supervisores, las razones de estos pedidos.

• En ambos casos eran apegos a antiguas relaciones de trabajo Como dijo Don Quijote a Sancho Panza: “Señor los perros ladran”, y le respondió, “Entonces es que cabalgamos mi querido Sancho”. El mapa y la brújula del coach Algo que me agradó fue cuando Fernando intervino a propósito de lo que preguntó Esteban, el director de producción, acerca de la seguridad del coach sobre trabajo, pues el supervisor no está pegado con él todo el tiempo. Se basó en marcar que el trabajo de un coach está siempre orientado por la brújula de los principios expresados en la misión de la organización. Y los mapas donde debe navegar en cada caso son los planes de trabajo con cada coachee alineados a:

• Las necesidades de la empresa. • Las mejoras concretas que se buscan para desarrollar sus competencias.



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• El plan de vida y carrera. En ese momento, recordé también que las 5 W´s han sido una herramienta formidable para los coaches, te has dado cuenta de las diversas aplicaciones que le han encontrado. Ahora es que nosotros debemos poner mucha atención a nuestra brújula y el mapa de este proyecto. Me refiero al OEAR, ayer que lo revisaba me pregunté qué sabíamos del video testimonial, hace ya casi cuatro semanas que no tenemos noticias de ellos. La semana entrante deben de estar listos para presentarnos avances. ¿Saben algo de nuestros cineastas? El martes pasado estuvieron en mi gerencia levantando testimonios, la verdad es que se veían muy apurados. Fue muy bonito en la reunión cuando pasabas el reporte y diste el dato de:

• El 100% de los agentes de ventas están en un proceso de coaching y esto, asociado a que el indicador del tercer trimestre apunta a un 4% de incremento en las ventas al menudeo, resultó inusitado, me hubiera gustado sacar película de ese momento.

4. Los ajustes y actualizaciones del plan de coaching Pues, si el balance ha sido tan positivo, me gustaría proponerles poner la mirada en el tema que mis supervisores han detectado de forma persistente. Me refiero a los ajustes y actualizaciones que los coaches deben aprender a realizar en los procesos de coaching que atienden. Creo saber a qué te refieres, ¿somos muy rígidos en FUS? Los esquemas mentales que tienen muchos de los miembros que forman parte del equipo de coaches, tienden a ser orientados a alcanzar resultados. Esto lo observé en el taller de formación cuando vimos temas como los estilos de aprendizaje, las hemisferialidades y todo eso. Ellos han aprendido en la trinchera a ser muy cuidadosos, a seguir cada punto de un plan de ventas, para ello se les entrenó. No obstante, ahora deben desarrollar la capacidad de ser flexibles cuando apoyan un proceso de un coachee, pues existen variables de otro género. Y qué estrategia proponen para ayudar a que esto cambie. Los supervisores creen que hay una especie de neurosis por dar resultados. Ellos saben que es un proyecto estratégico de la organización y se esmeran en lograr metas, pero de repente dejan de atender lo más importante:

• Las preguntas y problemas de sus coachees. La idea es que ya que se ha alcanzado un territorio seguro en cuanto a resultados, les den confianza y "empowerment" para hacer las adaptaciones al modelo que van viendo con sus supervisores.



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En términos prácticos podríamos diseñar una especie de tríptico con este tema que se les hiciera llegar de forma personalizada, diciéndoles algo así como: “No te quedes ahí: Muévete”. Un coach siempre está en movimiento. Luego, entrar en unos cinco o seis puntos que de forma explícita les lleve a sentirse con más autoridad para realizar los ajustes y actualizaciones que requieren cada uno de los procesos. Lo esencial ya lo has captado, tu gente requiere más empowerment. Yo creo que si hacemos una llamada personal a cada uno de ellos, les explicamos que vamos muy bien, que hemos detectado que hay cierta tensión en ellos cuando tienen que hacer un ajuste con alguno de sus coachees, por tener que cambiar un plan original, y les explicamos brevemente que ello no importa tanto. Debemos priorizar en los procesos de coaching los aspectos que sus aprendices les plantean, aunque aparentemente se salgan de la línea trazada originalmente, tendremos un cambio inmediato. Me comprometo a hacer estas llamadas en un par de días puedo tener cubiertas todas las plazas. Aceptación mutua de compromisos Por mi parte quería tratar un par de puntos relativos a la conclusión de un proceso de coaching. En un proceso de coaching hay varios ciclos:

• He aprendido sobre la práctica que un ciclo puede ser una sesión de trabajo:

• El coachee inicia exponiendo un tema, luego con mis preguntas, lo exploramos y tratamos de hacer los famosos "paseos con Sócrates" para entender lo que se trabaja ese día.

• Finalmente, se debe concluir que casi siempre es la disposición del coachee a llevar a cabo una acción concreta.

• El segundo ciclo se da cuando al revisar el plan de coaching:

• El coachee considera que ha alcanzado las metas que se había propuesto. • Entonces sucede algo importante, el coachee pareciera no querer soltar el

proceso. ¿Qué hacemos en este punto? • En general yo les propongo que el proceso ha concluido, pero que si en un

futuro se presenta algo en lo que consideren que les puedo ayudar como coach, pues entonces que me lo digan y tendremos una sesión o las que sean necesarias.

De nuevo, en esto no ha fórmulas, lo que comentas es muy común y en lo particular yo hago algo muy parecido a lo que tú haces, claro en otro nivel. Lo que sí me ha resultado novedoso es tu forma de explicar los ciclos en tres fases lógicas:



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• Primero: Observar todo lo que se desea trabajar en la sesión. • Segundo: Comprender lo que se va a trabajar. • Tercero: Concluir.

Me gusta la forma en como también lo abres a dos niveles: la sesión y el proceso. Me imagino un collar de cuentas donde cada cuenta es un ciclo y el collar es todo el proceso que se conforma de varias sesiones. Otra cuestión que tengo pendiente es si al finalizar debemos hacer algún tipo de cierre, retroalimentación especial. Yo dejo que sea el coachee quien ponga en palabras su impresión de lo que ha sucedido a lo largo del proceso. Hay varias alternativas que tienen la misma base. Es muy importante que el coachee tenga claro qué es lo que ha podido obtener del proceso y para ello es que surgen estas técnicas. En particular, me gusta que esta conclusión tenga alguna representación escrita, pues de esta manera se materializa lo que al paso del tiempo podría ser difuso. Hace tiempo diseñamos con mi equipo una técnica que se llama el "mapa del tesoro".

• Consiste en dibujar en una hoja de rotafolio los pasos que seguimos para poder alcanzar nuestras metas en el coaching.

Así, por ejemplo, la visión que se tenía al principio puede ser de un tesoro muy claro o de un tesoro sorpresa, pero siempre hay un tesoro al final. Aunque el coachee no tiene con exactitud cada uno de los pasos que se siguieron y qué se obtuvo en cada paso, el coach suele guardar notas que puede compartir y así construir el mapa. Es una técnica sencilla, pero que gusta mucho en general. Aunque como todo, tienes que elegir con quien si debes usar esta técnica. Creo que pronto tendremos que hacer nuestro “mapa del tesoro” del proyecto. Muy bien. Ahora debo de partir pues en unos minutos debo estar con el director para su sesión de coaching.

Conclusión Poder dar cuenta de un proceso que ha concluido es una prueba del dominio que se tiene del mismo. El proceso de coaching no puede ser evaluado de forma objetiva únicamente, es necesario que quienes lo han vivido sean capaces de ubicar los cambios y transformaciones, para compartirlos de una forma sencilla y clara. Nadie sino ellos mismos, los coachees, podrán sostener si ha valido la pena haber hecho este recorrido.



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Conclusión del curso El coaching en una organización, es una solución a problemas relacionados con el desarrollo de las personas que laboran en ellas. Exige un compromiso mutuo, sin ello la solución es parcial o incluso contraproducente. Se debe cuidar que haya coherencia entre lo que se ofrece y se cumple por ambas partes (coach – coachee).

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Implementar Coaching

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