67
1 MANAGEMENT EDUCAȚIONAL – CONCEPT ȘI NIVELURI DE ANALIZĂ Titular curs: Conf.univ.dr. Iulia Pârvu
1
MANAGEMENT EDUCAȚIONAL – CONCEPT ȘI
NIVELURI DE ANALIZĂ
Titular curs:
Conf.univ.dr. Iulia Pârvu
2
Cuprins CAPITOLUL 1 ............................................................................................................................................ 3
CONCEPTUL DE MANAGEMENT .............................................................................................................. 3
1.1. Definirea, rolul şi importanţa managementului ...................................................................... 3
1.2. Funcțiile managementului ....................................................................................................... 7
1.2.1 Funcțiile manageriale ............................................................................................................. 7
1.2.2 Funcțiunile organizației ........................................................................................................ 10
CAPITOLUL 2 .......................................................................................................................................... 13
FUNCȚIA DE PLANIFICARE ..................................................................................................................... 13
2.1. Caracteristicile generale ale planificării ..................................................................................... 13
2.3. Experiența internațională privind domeniile care susțin performanța în cadrul instituțiilor educaționale ...................................................................................................................................... 20
CAPITOLUL 3 .......................................................................................................................................... 27
FUNCȚIA DE ORGANIZARE ..................................................................................................................... 27
3.1. Caracteristicile generale ale organizării ................................................................................ 27
3.1.1. Componentele organizării procesuale .......................................................................... 29
3.1.2. Componentele organizării structurale .......................................................................... 30
3.1.3. Organizarea informală ................................................................................................... 33
3.2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice ...................................................... 34
CAPITOLUL 4 .......................................................................................................................................... 38
FUNCȚIA DE COORDONARE ȘI ANTRENARE A PERSONALULUI ............................................................. 38
4.1. Procesul conducerii resurselor umane și calitățile conducătorilor ....................................... 38
4.2. Procesul de comunicare ........................................................................................................ 40
4.3. Motivarea cadrelor didactice ................................................................................................ 51
CAPITOLUL 5 .......................................................................................................................................... 57
FUNCȚIA DE CONTROL – EVALUARE ...................................................................................................... 57
5.1. Procesul de control-evaluare ..................................................................................................... 57
5.2. Tipuri și metode de control ........................................................................................................ 58
5.3. Controlul și evaluarea activității managementului organizației școlare ............................... 60
3
CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE MANAGEMENT
1.1. Definirea, rolul şi importanţa managementului
Managementul are o multiplă semnificație: activitate practică (proces), factor de decizie
(echipă de conducere), știință și artă.
Managementul ca proces - se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă
acţionează asupra celeilalte părţi (a executanţilor), a majorităţii resurselor umane, în vederea
realizării unei eficienţe cât mai ridicate.
Managementul ca factor de decizie – se referă la un grup, o echipă sau o persoană
investiți cu autoritatea, competențele și răspunderile funcției de conducere în cadrul unei
organizații.
Managementul ca ştiinţă - reprezintă ansamblul de reguli, tehnici şi metode de lucru cu
caracter general care asigură utilizarea optimă a potenţialului uman, material şi financiar în
cadrul unei organizaţii.
Managementul ca artă - reprezintă capacitatea conducătorilor de a transpune în viaţă
principiile, tehnicile şi metodele de lucru şi adaptarea permanentă a acestora la condiţiile
concrete ale firmei, îmbunătăţirea lor continuă în raport cu cerinţele practice în permanentă
schimbare ale organizaţiilor conduse.
O întrebare care se pune adesea este dacă managementul este știință sau artă? Dacă
observăm faptul că managerul trebuie să-i înțeleagă pe oameni și diferite situații, să reflecteze
și să folosească practic experiența sa, toate acestea fiind caracteristice managementului ca
artă. Dar, la fel ca în oricare artă, managerul are nevoie de cunoștințe ordonate (științifice)
pentru a ajunge la un rezultat concret, dezirabil. Având cunoștințe ordonate, managerii vor
avea oportunități sporite pentru a concepe soluții sănătoase și realizabile pentru problemele
manageriale. Astfel, știința și arta managementului sunt complementare.
4
O definiție simplă a managementului este: a conduce, într-un context dat, un grup de
persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu finalităţile organizaţiei din
care fac parte.
Așadar, managerii derulează activități în cadrul unor organizații.
O organizaţie este o grupare a două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în
comun în vederea realizării unui obiectiv / obiective.
Pentru a evidenția aspectele care caracterizează managementul prezentăm următoarele:
- Managementul implică activitatea oamenilor, deoarece managerii acționează prin
intermediul oamenilor pentru atingerea obiectivelor organizației;
- Managementul implică deciziile conștiente ale managerilor în ceea ce privește stabilirea
și realizarea obiectivelor, luarea deciziilor fiind o parte critică a tuturor activităților
manageriale;
- Pentru a atinge obiectivele stabilite managerii trebuie să îndeplinească anumite funcții
de bază și anume: planificare, organizare, motivare-antrenare, coordonare, control – evaluare.
Conceptul de management se concretizează prin identificarea acţiunilor pe care managerii
trebuie să le desfăşoare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Aceste activităţi se numesc
funcţii ale managementului şi sunt următoarele:
1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a
atinge obiectivele identificate la nivelul proceselor conduse.
2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare şi utilizare a resurselor pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
3. Coordonarea şi antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare şi coordonare a
oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor vizând adoptarea unor
acţiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică.
5
În cele mai multe organizații echipa de management este structurată pe trei niveluri de
conducere care formează piramida managerială a organizației:
Fig.1. Piramida ierarhică unei organizații
a. Top-managers / managerii de nivel superior
– denumirea lor poate fi: director (manager) general, preşedinte al companiei, Chief
Executive Officer (CEO); tot la acest nivel ierarhic se situează şi managerii diferitelor
funcţiuni ale organizaţiei precum: Directorul Economic, Directorul Tehnic etc.
– sunt responsabili pentru performanţele de ansamblu ale organizaţiei;
– sunt cei care stabilesc politica organizaţiei, strategia acesteia, iau deciziile cele mai
importante pentru viitorul organizaţiei şi o reprezintă în negocierile care au loc cu alte
organizaţii sau cu instituţiile guvernamentale.
b. Middle managers / Managerii de nivel mediu
- denumirea lor poate fi: şef de secţie, şef de departament, şef de serviciu;
- au o autonomie considerabilă în cadrul organizaţiei şi sunt responsabili pentru
implementarea strategiilor, politicilor şi deciziilor adoptate de top-manageri.
c. First-line managers / manageri operaţionali
Manageri de nivel superior - top manageri:
directori generali şi directori pe funcţiuni
Manageri de nivel mediu: şefi de secţie,
serviciu, compartiment, etc.
Manageri de nivel operaţional - manageri
operaţionali: conducătorii formaţiilor de lucru,
şefi de magazine, etc.)
Personal de execuţie
6
- denumirea lor poate fi: superviser, şef de echipă, şef de magazin, şef de birou etc.
- responsabilitatea lor constă în a supraveghea modul în care muncesc executanţii.
Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii
multinaţionale până la şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, are trei categorii de
responsabilităţi:
- să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite
(orientarea strategică);
- să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor inter-
umane);
- să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului condus (să
acţioneze ca specialist).
Cele trei roluri (responsabilităţi) au o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul
şi calităţile/îndemânările pe care trebuie să le aibă un manager au ponderi diferite pe verticala
structurii, ca în figura 2.
Figura 2. Calităţile manageriale şi structura ierarhică
Cu cât cineva avansează pe scara ierarhică într-o firmă, cu atât mai mult trec atribuţiile
sale din sfera profesională în sfera atribuţiilor şi atributelor manageriale, ca în fig. 3.
Capacitatea
de a
dezvolta
relaţii umane Cunoştinţe profesionale
de specialitate
Capacita
te de
orientare
strategic
ă
Manageri
de vârf
Manageri
mijlocii
Manageri operaţionali
7
Figura 3. Corelaţia dintre activitatea managerilor şi ierarhie
1.2.Funcțiile managementului
1.2.1 Funcțiile manageriale
Potrivit literaturii de specialitate se poate trage concluzia că cele patru funcţii de bază
ale managementului (conducerii) sunt:
1. Planificarea (Planning)
2. Organizarea (Organizing)
3. Conducerea personalului (Leading sau Influencing)
4. Controlul (Controling)
Planificarea
Planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele organizației, se stabilesc
sarcinile ce trebuie îndeplinite pentru a realiza obiectivele organizaţiei, se stabilește modul în
care trebuie îndeplinite sarcinile şi precizarea momentului în care trebuie îndeplinite. Prin
intermediul planurilor, managerii conturează cu exactitate ceea ce trebuie să facă organizaţiile
pentru a obţine succesul. Planificarea priveşte atât succesul organizaţiei în viitorul apropiat
(pe termen scurt), cât şi în viitorul mai îndepărtat (pe termen lung).
8
Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei, precum şi resursele şi principalele
mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebarea CE TREBUIE ? şi CE POATE FI REALIZAT? în
cadrul firmei.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizontul de timp preconizat în
prognoze, planuri şi programe.
Prognozele acoperă un orizont de minimum 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. Cuprind un set de date aproximative, indicative, cu privire la dezvoltarea de
ansamblu a firmei.
Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă
la o perioadă cuprinsă între o lună şi 5 ani. Gradul de detaliere a planurilor depinde de
mărimea orizontului propus. Cu cât orizontul este mai apropiat, cu atât planurile sunt mai
detaliate. Planurile întreprinderii, inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind
la baza activităţilor desfăşurate.
Programele se întocmesc pentru o perioadă redusă de o oră, o zi, o săptămână o
decadă, maxim o lună şi este un mod de concretizare a previziunii o detaliere a planurilor
intreprinderii.
Organizarea
Organizarea reprezintă procesul de repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul
funcţiei de planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei. Aşadar,
organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune.
Oamenilor din cadrul organizaţiei le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la
îndeplinirea obiectivelor firmei.
O altă definiţie a organizării este că reprezintă ansamblul proceselor de conducere prin
care se stabilesc şi se delimiteasză procesele de muncă fizică şi intelectuală cât şi
componentele acestora (atribuţii, sarcini, mişcări, etc.) precum şi gruparea acestora pe posturi
formaţii de muncă, competenţe şi atribuirea lor personalului corespunzător unor anumite
criterii economice, tehnice şi sociale în vederea realizării în condiţii cât mai bune a
obiectivelor previzionate prin atributul de prevedere.
9
Conţinutul funcţiei de organizare este: armonizarea resurselor necesare desfăşurării
activităţilor a căror responsabilitate revine unui ,,centru de responsabilitate", deci al unui
centru conducător.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea CINE şi CUM CONTRIBUIE LA
REALIZAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAȚIEI?
Conducerea personalului (Influenţarea)
Această funcţie este des întâlnită sub denumirea de motivare, conducere, îndrumare
sau impulsionare, antrenare.
Influenţarea poate fi definită drept îndrumarea activităţilor membrilor organizaţiei în
direcţia corespunzătoare. O direcţie corespunzătoare este acea direcţie care ajută organizaţia
să se îndrepte spre îndeplinirea obiectivelor. Scopul final al influenţării este acela de a spori
productivitatea/eficiența muncii.
O altă definiţie a influențării este că reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin
care se comunică cu personalul organizaţiei pentru a-l determina să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor planificate, pe baza considerării factorilor motivatori.
Conducerea personalui (Influenţarea) răspunde la întrebarea DE CE PERSONALUL
FIRMEI PARTICIPĂ LA STABILIREA ŞI REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?
Fundamentul influențării îl constituie motivarea, respectiv corelarea satisfacerii
nevoilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite acestuia.
Controlul-evaluarea
Controlul este funcţia de management în care managerii:
1. Culeg informaţii care măsoară performanţele recente din cadrul organizaţiei;
2. Compară informaţiile prezente cu standardele prestabilite privind performanţele;
3. Pornind de la această comparaţie, stabilesc dacă trebuie să modifice organizarea
pentru a îndeplini standardele prestabilite.
Controlul este un proces continuu. Managerii adună continuu informaţii, fac
comparaţie şi apoi încearcă să găsească noi modalităţi de a îmbunătăţi productivitatea prin
schimbări organizatorice.
10
O altă definiţie a controlului este cea potrivit căreia acesta reprezintă ansamblul
proceselor de muncă prin care performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componentele
acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea
eliminării deficienţelor constatate şi a integrării abaterilor pozitive.
Conţinutul funcţiei constă în urmărirea desfăşurării activităţilor şi realizării
obiectivelor în conformitate cu modalităţile şi nivelele prestabilite.
Funcţia de control-evaluare, răspunde la întrebarea CU CE REZULTATE S-A
FINALIZAT MUNCA DEPUSĂ, CUM S-AU ÎNDEPLINIT DECIZIILE LUATE ?
Evaluarea închide ciclul procesului de conducere, servind la previzionarea de noi
obiective, reglarea acţiunilor, efectuarea de reorganizări etc.
1.2.2 Funcțiunile organizației
Funcțiile manageriale se implementează prin intermediul deciziilor manageriale, în
contextul funcțiunilor organizației.
Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor organizației permite să se enunţe
următoarele funcţiuni (F) ale firmei:
F1 – Funcţiunea de cercetare – dezvoltare (C-D);
F2 – Funcţiunea de producţie (operaţii) (P);
F3 – Funcţiunea comercială (marketing) (C);
F4 – Funcţiunea de personal (Ps);
F5 – Funcţiuna financiar – contabilă (F-C).
Funcțiunea cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităților care se
desfășoară în cadrul unei organizației în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii
de noi idei și transformării acestora în noutăți utile. Practic, funcțiunea de cercetare-dezvoltare
se referă la ansamblul activităților prin care este gestionată inovația în cadrul organizației, iar
importanța acestei funcțiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a organizațiilor la
noutățile din domeniul științei și tehnicii contemporane.
Activitățile specifice funcțiunii de cercetare dezvoltare sunt:
- Activitatea de cercetare științifică și de dezvoltare tehnologică - are ca scop
descoperirea de idei noi și de modalități de aplicare a acestora;
- Introducerea progresului tehnic
11
- Asimilarea de noi produse
- Dezvoltarea resurselor prin investiții
- Reproiectarea managerială
Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor menite să concure la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor organizației cu mediul ambiant, în vederea
identificării clienților şi utilizatorilor produselor şi serviciilor oferite de organizație, pe de o
parte şi asigurarea resurselor materiale necesare fabricării produselor sau prestării serviciilor,
pe de altă parte. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: aprovizionarea (vizează
să asigure în mod complet, complex şi la timp resursele materiale necesare desfăşurării
neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie); vânzarea (se referă la livrarea
produselor şi serviciilor prin care se asigură trecerea acestora din sfera producţiei în sfera
circulaţiei); marketingul (are drept scop descoperirea necesităţilor consumatorilor în vederea
orientării producţiei spre satisfacerea acestor necesităţi).
Funcțiunea de producție reuneşte ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de
servire prin care se îndeplinesc obiectivele din domeniul fabricării produselor sau prestării
serviciilor.
Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură
obţinerea şi folosirea raţională a resurselor financiare necesare realizării obiectivelor
organizației, precum şi activităţile de înregistrare, evidenţiere şi analiză a fenomenelor
economice manifestate în organizație. Funcțiunea financiară cuprinde trei activități de bază
(financiară, contabilă și de control financiar), fiecare dintre acestea prezentând o serie de
particularități în întreprinderile mici și mijlocii față de marile companii.
Funcţiunea de resurse umane cuprinde activităţile de asigurare a resurselor umane
necesare întreprinderii şi de creare a condiţiilor pentru manifestarea deplină a potenţialului
fizic şi intelectual al acestei categorii de resurse. Activități specifice acestei funcțiuni sunt:
- Planificarea personalului - este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor
şi disponibilităţilor de personal ale unei organizații. Scopul planificării personalului este
asigurarea existenţei personalului necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul
oportun.
- Recrutarea personalului
12
- Selecția personalului
- Încadrarea și integrarea personalului
- Formarea și perfecționarea personalului
- Motivarea personalului
- Promovarea personalului
13
CAPITOLUL 2
FUNCȚIA DE PLANIFICARE
2.1. Caracteristicile generale ale planificării
Planificarea este procesul de stabilire a modului în care organizaţia poate ajunge acolo
unde doreşte să ajungă. Planificarea este procesul de stabilire exactă a acţiunilor pe care le va
întreprinde organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele. În termeni formali, planificarea este
„stabilirea sistematică a programelor de acţiune menite a duce la îndeplinire obiectivele
convenite ale firmei prin procesul de analiză, evaluare şi alegere a ocaziilor care sunt
anticipate.
Planificarea este activitatea prin care rațional, conștient, toți managerii determină ceea
ce vor și modul în care pot realiza aceasta. Planificarea este funcția managerială care se
derulează înaintea tuturor celorlalte funcții.
Figura 2.1 Planificarea ca bază pentru organizare, influenţare şi control
14
Planificarea răspunde la câteva întrebări de bază pentru orice tip de activitate și
anume:
Ce? – scopul, obiectivele;
Când? – intervalul de timp în care trebuie atinse obiectivele;
Unde? – locul în care planurile vor fi îndeplinite;
Cum? – fazele, secvențele și metodele de atingere ale scopurilor;
Cât? – resursele necesare atingerii obiectivelor.
Planificările ajută la evitarea erorilor, pierderilor, întârzierilor și, totodată, face ca
eforturile să fie eficace și eficiente. Avantajele planificării sunt:
1. Planificarea determină pe manageri să gândească în viitor.
2. Îmbunătăţeşte coordonarea deciziilor;
3. Orientează managerii către îndeplinirea obiectivelor;
4. Conduce la ridicarea standardelor de performanţă;
5. Formularea planurilor obligă managerii să articuleze obiectivele şi resursele.
6. Planificarea oferă firmelor capacitatea de a face faţă evenimentelor neaşteptate,
diminuând riscurile.
În funcție de nivelul ierarhic al managerului, timpul consumat pentru derularea
funcției de planificare diferă, astfel că nivelurile superioare planifică mai mult şi pe termene
mai lungi decât cele inferioare. Este un fenomen firesc, deoarece managerii de la vârful
sistemului ierarhic al conducerii înţeleg cel mai bine situaţia de ansamblu a organizaţiei şi au
atribuţia să o modeleze în raport cu cerinţele interne şi externe.
Figura 2.2 Funcția de previziune în raport cu nivelul ierarhic al managerului
Tim
p c
on
sum
at p
entr
u
pla
nif
icar
e
Nivel strategic
Nivel tactic Nivel
operaţional
0
1000
15
2.2. Elemente și concepte cheie folosite în planificare
Planificarea ca activitate managerială, precum și tipurile de planuri, ca instrumente
elaborate și folosite de manageri vor fi prezentate instrumentele elaborate și folosite de
manageri și conceptele cheie folosite în planificare.
1. Misiunea organizației
Orice tip de organizație vizează o finalitate, împlinirea unor deziderate, exprimată prin
misiunea organizației.. Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a exista a unei
organizaţii. Ea sintetizează legea existenţială a organizaţiei. Misiunea determină evoluţia
organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. Pe scurt, misiunea unei organizaţii comunică
ce este organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru această societate.
La definirea misiunii unei organizații trebuie să participe toți membrii săi, încercând să
răspundă la următoarele întrebări:
Cine suntem noi?
În ce domeniu suntem implicați?
Ce ne dorim pe termen lung?
Care sunt prioritățile pe termen scurt?
Ce valori și principii se doresc a fi caracteristici ale tuturor relațiilor noastre și a tot
ceea ce facem?
În contextul misiunii organizației trebuie identificat și avantajul competitiv al
organizației. Avantajul competitiv reprezintă elementul care diferențiază o organizație față de
celelalte organizații concurente existente pe piață. Potrivit renumitului specialist Michael
Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus
sau a unui serviciu care se diferențiază, prin calitățile sale de produsele similare oferite de
ceilalți concurenți. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată
fi susținut o perioadă îndelungată.
2. Obiectivele
Obiectivele preiau generalitățile enunțului misiunii și le transformă în angajamente
specifice. Obiectivele pot fi:
- Financiare - ex: volumul valoric al vânzărilor, profit, nivel al costurilor etc;
- Non-financiare - ex: cotă de piață, introducere de noi produse/servicii, satisfacția
profesională a angajaților etc.
16
Managerii de succes recunosc, în mare măsură că, înaintea inițierii oricărei acțiuni,
obiectivele trebuie să fie stabilite cu claritate și bine înțelese. Un obiectiv corect exprimat
trebuie să spună CE se va face, în avantajul CUI, în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA.
Important este ca obiectivele asumate de către o firmă să respecte următoarele cerințe:
S Specifice Sunt clare, precizează ce anume trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;
M Măsurabile Pot fi măsurate;
A Accesibile Pot fi atinse şi duc la realizarea scopului;
R Realiste Pot fi atinse cu resursele/mijloacele avute la dispoziţie;
T Temporal determinate Se raportează la un anumit termen, la o perioadă de realizare.;
3. Strategia
În ceea ce privește definiția strategiei, literatura de specialitate oferă numeroase definiții,
dar în esență aceasta se poate defini ca fiind calea prin care se realizează obiectivele
organizației. Strategia are în vedere, cel mai adesea, perioade medii de timp, respectiv 3 – 5
ani.
Lipsa strategiei, combinată cu dezvoltarea și diversificarea haotică a activităților
organizației conduce spre imposibilitatea administrării acesteia. Organizația are nevoie de
strategie pentru a se asigura că resursele sunt alocate în mod eficient.
Trăsăturile definitorii ale strategiei sunt următoarele:
Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.
Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici şi
gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în
procesul operaţionalizării.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau
părţi importante ale acesteia.
Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor
majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada
anterioară.
17
Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea.
Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a
stakeholderilor (părţi interesate în activitatea organizației: proprietari, angajaţi, clienţi,
creditori, furnizori, statul).
Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile
contextuale, aceasta reflectă cultura organizaţiei.
Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare
a strategiei.
Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze
desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Învăţarea organizaţională are
în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de
a răspunde lor.
La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai
multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea
unui anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu
fie complet opuse.
În organizațiile contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă,
un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare
a calităţii sale.
4. Planurile
La nivelul unei organizații se o utilizează o diversitate de tipuri de planuri, clasificate
după mai multe criterii.
a) După criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se împart în: planuri strategice;
planuri tactice; planuri operaţionale.
Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul cărora organizaţiile
preconizează să atingă obiectivele lor strategice. Există tendinţa ca planurile strategice să
cuprindă activităţile majore ale firmelor pe intervale relativ lungi de timp, între 2 şi 10 ani.
18
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a facilita transpunerea în practică a
planurilor strategice, precum şi pentru a atinge anumite performanţe la nivelul specific al
compartimentelor organizaţiei.
Planurile operaţionale sunt cele aplicate la nivelul execuţiei nemijlocite a lucrărilor
implicate în realizarea obiectivelor strategice şi tactice.
b) Clasificarea după criteriul domeniilor de activitate este ilustrată în figura 2.3.
Figura 2.3. Tipurile de planuri ale organizației pe domenii de activitate
Se observă că planurile pe funcţiuni ale organizaţiei sunt conectate la planul strategic
de la nivelul de vârf al ierarhiei. Pe lângă faptul că aceste planuri preiau din planul stategic
partea ce revine fiecărei funcţiuni, fapt ce le conferă o conotaţie strategică, planurile pe
domenii include, cu predilecţie, obiectivele şi măsurile de transpunere în viaţă, de ordin tactic
şi operaţional.
Dintre toate planurile pe domenii de activitate, planul financiar descrie cel mai
cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecinţă a faptului
că transpunerea în viaţă a oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse financiare, în
timp ce nu toate obiectivele din planul financiar au nevoie de contribuţii din partea celorlalte
planuri pe funcţiuni.
c) Din punctul de vedere al gradului de repetabilitate planurile se sistematizează
conform schemei. Planurile permanente se referă la fapte repetabile în cadrul organizaţiilor
pe când planurile cu folosinţă unică se referă la fenomene unice. Aceste tipuri de planuri sunt
prezentate în figura 2.4.
Planurile permanente sunt axate pe funcţionarea principalilor factori ai organizaţiei:
utilaje, resurse umane, resurse materiale, resurse financiare. Planurile permanente pot fi
divizate în politici, proceduri, reguli.
Planurile organizaţiei
Planuri permanente
Planuri de folosinţă unică
Politici Proceduri Reguli Programe Bugete
19
În accepţiunea dată de planurile repetabile, politica este înţeleasă ca un plan ce oferă
ghidajul general prin care se canalizează gândirea managerială în vederea adoptării de acţiuni
ce asigură atingerea scopurilor organizaţiei. Se poate da ca exemplu de politică pentru planul
de angajare a personalului, specificaţia de a angaja numai personal talentat, cu temeinică
pregătire profesională care se verifică individual, direct şi obiectiv. Prin analogie, se poate
menţiona politica după care se ghidează o şcoală de management „de a admite studenţi de
calitate deosebită”. După cum se vede, politica vizează atingerea scopurilor strategice ale
organizaţiilor.
În ceea ce priveşte procedurile, acestea reprezintă planurile unor faze ce trebuie
întreprinse pentru a atinge anumite obiective. Ele sunt specifice şi se aplică la nivelul
atribuţiilor individuale. Ca atare, sunt încadrabile la planurile operaţionale. Pentru
exemplificare, se pot aminti procedurile ce trebuie îndeplinite la angajarea unor persoane pe
un post: să facă o cerere, să prezinte acte de studii şi de experienţă anterioară, să facă dovada
cunoştinţelor necesare pentru ocuparea postului participând la convorbiri în cadrul comisiei de
angajare, să se supună testării şi probelor indicate pentru postul dat.
Regulile sunt planuri prin care se stipulează modul concret în care să se realizeze
acţiunile. Un exemplu de regulă, valabilă în cadrul procedurilor de angajare a personalului: nu
poate fi admis pe postul solicitat un candidat care nu şi-a terminat studiile cerute sau care nu a
întrunit un anumit punctaj la testele de verificare a cunoştinţelor profesionale.
Potrivit schemei, planurile de folosinţă unică, pot fi de două feluri: programe şi
bugete.
Un program este un plan unicat destinat să asigure realizarea unuia sau mai multor
proiecte ale organizaţiei.
Unele programe pot avea durate de mai mulţi ani. În anumite cazuri, asemenea
programe reclamă crearea unor organisme speciale care să se ocupe de conceperea şi controlul
desfăşurării lor.
Prin buget se înţelege un plan financiar de folosinţă unică ce acoperă un anumit
interval de timp. În cadrul bugetelor se precizează modul în care se cheltuiesc fondurile pentru
salarii, materiale, bunuri de capital, sistem informaţional, marketing ş.a. ca şi unele surse de
provenienţă a fondurilor. Bugetele sunt concepute pe activităţi (programe) şi pe
compartimente ale structurii organizaţionale, mergând până la grupe de lucru şi locuri de
muncă individuale.
20
2.3. Experiența internațională privind domeniile care susțin performanța în cadrul
instituțiilor educaționale
Experiența internațională evidențiază faptul că, la nivelul instituțiilor de învățământ
există patru mari domenii în legătură cu care managerii trebuie să planifice și să deruleze
procesul managerial. Abordarea activităților educaționale în contextul creat de cele patru
domenii de interes, ajută managerii pe parcursul întregului proces managerial, astfel încât
activitățile manageriale să capete coerență, substanță și relevanță.
Potrivit experienței internaționale cele patru domenii sunt:
I. Management și organizare
II. Procesul de predare – învățare
III. Susținerea elevilor și cultura organizațională
IV. Performanțele elevilor
Performanțele școlii se apreciază în funcție de rezultatele obținute la nivelul fiecărui
domeniu. Cele patru domenii sunt interconectate și dependente unul de celelalte.
Domeniul I: Management și organizare
Calitatea managementului și organizării unei instituții de învățământ se bazează pe
două elemente cheie:
- Profesionalismul managementului, respectiv cunoștințele și pregătirea profesională a
personalului cu competențe manageriale din cadrul organizației;
- Implementarea principiilor manageriale în cadrul organizației școlare.
Aprecierea performanței în cadrul acestui domeniu, se face răspunzând la următoarele
întrebări:
La nivelul școlii funcționează un sistem de auto-evaluare periodică?
Managementul școlii asigură transparența acțiunilor pe care le derulează?
La nivelul școlii sunt formulate obiective concrete privind dezvoltarea
organizațională, în funcție de misiunea organizației, nevoile elevilor și rezultatele procesului
de auto-evaluare?
Pornind de la prioritățile exprimate, școala are elaborate strategii clare de atingere
a obiectivelor?
21
Managementul școlii are capacitatea de a coordona și monitoriza aplicarea
strategiilor?
Managementul școlii are capacitatea de a îmbunătăți comunicarea și colaborarea
între diverse persoane/comisii pentru implementarea strategiilor?
Cum se evaluează eficiență implementării strategiilor?
Cum informează organizația părțile interesate privind performanțele obținute?
Cum acționează managementul școlii pentru a crea o viziune comună în rândul
cadrelor didactice privind dezvoltarea organizației?
Reprezentanții managementului au pregătire profesională în domeniul
managerial?
Reprezentanții managementului sunt la curent cu tendințele actuale privind
managementul organizațiilor de învățământ?
Reprezentanții managementului sunt puternic atașați față de ideea dezvoltării
organizației?
Reprezentanții managementului folosesc instrumente moderne de planificare,
coordonare și control-evaluare?
Cum funcționează relația dintre management și subordonați? Sunt capabili să
colaboreze, au spirit de echipă, relația dintre ei este una morală?
Cum sunt susținuți noii angajați?
La nivelul școlii există planuri de dezvoltare profesională a cadrelor didactice?
Cum se implică managementul în procesul de transformare a școlii într-un climat
bazat pe învățare și pe diseminare a cunoștințelor profesionale?
Managementul cunoaște punctele forte și punctele slabe ale fiecărui angajat și se
implică pentru dezvoltarea performanței în muncă a angajaților?
Excelența la acest nivel se atinge atunci când:
- Echipa de management a școlii are obiective pe termen mediu și lung privind
dezvoltarea instituțională, aceste obiective fiind în acord cu așteptările părților interesate
(stakeholders);
- Resursele școlii sunt folosite cu eficiență, iar pentru eficiență și eficacitate există
sisteme de măsurare;
- Echipa de management are cunoștințe și experiență profesională relevante în domeniul
managementului în general și al managementului educațional, în special;
22
- Echipa de management are viziune, este capabilă să susțină cadrele didactice și să
împărtășească cu acestea obiectivele organizaționale;
- Echipa de management își asumă responsabilități și elaborează planuri pentru
atingerea obiectivelor;
- Echipa de management are o relație de bună colaborare cu cadrele didactice, este
capabilă să motiveze cadrele didactice și să creeze o atmosferă armonioasă de lucru, bazată pe
moralitate și spirit de echipă;
- Echipa de management reușește să implementeze o cultură a interesului pentru
dezvoltarea profesională;
- Echipa de management evaluează corect și complet cadrele didactice și discută cu
acestea privind dezvoltarea profesională;
- Echipa de management evaluează periodic eficiența cu care se derulează activitățile în
cadrul organizației, manifestând exigență și interes pentru îmbunătățire continuă.
Domeniul II: Procesul de predare-învățare
Performanța la nivelul acestui domeniu depinde de doi factori majori:
- Curriculum și evaluarea elevilor – prin intermediul acestora trebuie să se urmărească
îmbunătățirea experienței în învățare a elevilor, ajutându-i să asimileze și să dezvolte
cunoștințele fundamentale și, în același timp, să dezvolte o atitudine pozitivă față de școală și
față de învățarea pe tot parcursul vieții. Politica privind evaluarea elevilor trebuie să susțină
atingerea obiectivelor de învățare.
- Calitatea procesului de predare, capabil să susțină procesul de învățare. Profesorii
trebuie să aibă o abordare centrată pe elev, să stabilească obiective de învățare realiste, să
adopte strategii de predare adecvate, să promoveze un proces educațional interactiv. Procesul
de predare trebuie să stimuleze gândirea elevilor, să le dezvolte potențialul, abilitatea de a
învăța și atitudinile și valorile pozitive. Profesorii trebuie să cunoască interesele de învățare
ale fiecărui elev, să ofere feed-back și, în același timp, să contribuie la creșterea interesului și
încrederii în capacitatea lor de a învăța. Profesorii trebuie să contribuie la creșterea nivelului
de autonomie în învățare, să determine îmbunătățirea capacității acestora de a comunica, a
creativității și a nivelului de responsabilitate.
Aprecierea performanței în cadrul acestui domeniu, se face răspunzând la următoarele
întrebări:
23
Are școala capacitatea/posibilitatea de a-și alinia curriculum-ul la tendințele actuale în
educație și la nevoile de învățare ale elevilor?
În cadrul școlii există capacitatea de a aplica eficient diferite metode de evaluare a
elevilor, prin care să se aprecieze cunoștințele, abilitățile și atitudinile?
În cadrul școlii există capacitatea de a utiliza diverse surse de evaluare a elevilor și se
asigură un feedback eficient elevilor, corespunzător performanței pe care o obțin, cu scopul de
a îmbunătăți eficacitatea procesului de învățare?
În școală funcționează mecanisme de evaluare a eficacității implementării
curriculumului?
Elevii manifestă o atitudine pozitivă, motivație și interes pentru învățare?
Elevii pot folosi rezultatele feedback-ului pe care îl primesc pentru a-și îmbunătăți
procesul de învățare?
Elevii reușesc să aplice cu succes cunoștințele și abilitățile dezvoltate în școală?
Cadrele didactice elaborează planuri ale lecțiilor și adoptă strategii de predare în acord
cu obiectivele de învățare în acord cu abilitățile elevilor?
Prin abilitățile de comunicare pe care le au, cadrele didactice pot promova interesul
elevilor pentru învățare?
Cadrele didactice au capacitatea de a se adresa diverselor nevoi de învățare ale
elevilor?
Cadrele didactice au capacitatea de a crea un mediu favorabil învățării, în clasă?
Cadrele didactice au capacitatea de a oferi elevilor diverse experiențe de învățare?
Cadrele didactice au o bună pregătire profesională și abilități didactice?
Cadrele didactice au capacitatea de a oferi elevilor un feedback adecvat astfel încât să
contribuie la îmbunătățirea rezultatelor acestora?
Cadrele didactice au capacitatea de a monitoriza progresul elevilor și de a le propune
oportunități de perfecționare?
Excelența la acest nivel se atinge atunci când:
- La nivelul școlii și al cadrelor didactice se iau în considerare cele mai moderne
tendințe în educație;
- La nivelul școlii există o politică clar formulată privind procesul de predare-învățare și
de evaluare a elevilor;
- Există revizuiri periodice ale procesului de predare-învățare și de evaluare a elevilor;
24
- Prin conținutul său, curriculumul este conectat la experiențele zilnice ale elevilor și le
oferă acestora diverse experiențe de învățare;
- Cadrele didactice colaborează pentru formularea de opțiuni strategice privind
curriculumul și procesul de predare-învățare;
- În organizarea procesului de predare-învățare se ține cont de nevoile elevilor, de
abilitățile lor etc.
- Prin intermediul a diverse mijloace de comunicare părinții sunt informați asupra
politicii de predare-învățare existentă în școală;
- Părinții sunt încurajați să participe și să susțină politica de predare-învățare a școlii;
- Procesul de evaluare a elevilor este unul cuprinzător;
- Elevii sunt interesați și motivați în procesul de învățare;
- Cadrele didactice sunt competente atât în ceea ce privește aria lor de interes
profesional cât și în ceea ce privește procesul pedagogic;
- Cadrele didactice au capacitatea de a crea o atmosferă plăcută în clasă, impun
disciplină, respect, abordează cu seriozitate și conștiinciozitatea activitatea pe care o
desfășoară.
Domeniul III: Susținerea elevilor și cultura organizațională
Acest domeniu abordează problematica mediului de învățare existent în școală, la
cultura organizațională a școlii, la relația dintre cadre didactice, elevi și părinți, aspecte care
pot contribui la performanța școlară.
Aprecierea performanței în cadrul acestui domeniu, se face răspunzând la următoarele
întrebări:
Cum identifică școala diversele nevoie de învățare ale elevilor pentru a contribui la
dezvoltarea acestora?
Cum îi ajută școala pe elevi în stabilirea obiectivelor privind învățarea?
Cum participă școala nevoile sociale ale elevilor și participă la formarea de valori și
atitudini pozitive la nivelul acestora?
Cum contribuie școala la îmbunătățirea relațiilor interpersonale ale elevilor?
Cum este evaluată eficiența procesului de susținere a dezvoltării personale ale
elevilor?
25
Cum funcționează relația dintre cadrele didactice, relația elev – cadru didactic, relația
părinți – cadre didactice și relația dintre elevi?
Care este elementul de unicitate pe care școala îl promovează în acord cu misiunea și
obiectivele sale?
Cum contribuie cultura organizațională a școlii la promovarea acestui element de
unicitate?
Cum sunt mobilizați părinții să susțină școala?
Există canale de comunicare adecvate prin intermediul cărora părinții să-și exprime
opiniile? Opiniile părinților sunt luate în considerare?
Cum îi atrage școala pe foștii absolvenți pentru a susține dezvoltarea instituției?
Excelența la acest nivel se atinge atunci când:
- La nivelul școlii se înțeleg, cu realism, nivelul de dezvoltare intelectuală, și
comportamentală a majorității elevilor;
- La nivelul școlii se înțeleg diferitele nevoi de susținere ale elevilor;
- Școala îi ajută pe elevi să abordeze diferitele aspecte ale vieții și să înțeleagă
problemele cu care se confruntă înainte de a lua decizii;
- Școala îi ajută pe elevi să își formuleze un plan de dezvoltare personală și profesională
pe tot parcursul vieții;
- În școală se promovează o cultură care susține învățarea, valori și atitudini pozitive,
construite în jurul ideii de perseverență, respect față de ceilalți, responsabilitate,
conștiinciozitate, integritate, grijă față de ceilalți.
- Relațiile dintre elevi și cadre didactice, precum și dintre cadre didactice și părinți
funcționează bine;
- Elevii sunt disciplinați, respectuoși față de cadrele didactice și față de colegi, se
implică în activitățile școlii;
- Cadrele didactice și elevii sunt atașați de școală și acționează ca o echipă.
Domeniul IV: Performanțele elevilor
Performanța elevilor este principalul ”produs” pe care îl oferă o instituție școlară,
motiv pentru care acestui domeniu trebuie să i se acorde foarte mult interes. Performanța
elevilor nu trebuie să se rezume la rezultatele școlare ci la dezvoltare educațională generală a
elevilor. Astfel performanța are două componente principale:
26
- Atitudini și comportamente dezvoltate de elevi în școală;
- Participarea elevilor la procesul educațional și realizările educaționale ale elevilor.
Aprecierea performanței în cadrul acestui domeniu, se face răspunzând la următoarele
întrebări:
Cât de corectă este atitudinea elevilor față de învățare?
Cât de moral este comportamentul elevilor? Manifestă respect față de armonia socială?
Elevii au un stil de viață sănătos și echilibru emoțional?
Elevii școlii sunt disciplinați?
Care sunt rezultatele elevilor la evaluările școlare interne?
Care sunt rezultatele elevilor la evaluările școlare externe (examene, concursuri etc.)?
Care sunt rezultatele elevilor în urma participării la activități extra-curriculare?
Care sunt rezultatele elevilor în urma participării la activități sportive?
27
CAPITOLUL 3
FUNCȚIA DE ORGANIZARE
3.1. Caracteristicile generale ale organizării
Funcţia de organizare este extrem de importantă pentru sistemul de management
întrucât este principalul mecanism pe care-l folosesc managerii pentru punerea în practică a
planurilor. Organizarea poate fi privită ca repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul
funcţiei de planificare a diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei. Aşadar,
organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune.
Componentele de bază ale sistemului organizatoric sunt organizarea procesuală şi
organizarea structurală (formală şi informală).
Organizarea procesuală este cea care asigură delimitarea şi dimensionarea proceselor
de muncă în sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni şi corelarea acestora cu obiectivele şi
componentele structural-organizatorice (posturi, compartimente, etc.).
Suportul organizatoric al realizării obiectivelor firmei îl constituie componentele
procesuale (denumite, în general, procese de muncă), regăsite în ipostaze de funcţiuni,
activităţi, atribuţii, sarcini şi operaţii.
Cu alte cuvinte înainte de a se trece la organizarea structurală (structura
organizatorică) a firmei este absolut necesară abordarea organizării procesuale a întreprinderii
în sensul de a se identifica la faţa locului operaţiile de muncă, sarcinile, gruparea sarcinilor în
atribuţii, gruparea atribuţiilor în activităţi, gruparea activităţilor în funcţiuni.
Organizarea structurală (structura organizatorică) este un mod de aranjare a unor
subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită, care să permită realizarea
obiectivelor.
Componentele primare ale organizării structurale ale structurii organizatorice sunt
următoarele: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile
organizatorice.
În proiectarea sistemului organizatoric al oricărei organizații se pun următoarele
probleme :
28
- stabilirea sistemului de obiective al organizației;
- identificarea elementelor componente ale organizării procesuale existente în
respectiva organizație;
- repartizarea componentelor organizării procesuale identificate pe posturi şi
compartimente;
- dimensionarea numărului de posturi, compartimente şi funcţii de conducere în
funcţie de volumul şi complexitatea elementelor componente ale organizării procesuale.
Corespondenţa dintre subsistemul de planificare reprezentat de sistemul de obiective al
firmei şi subsistemul de organizare reprezentat prin corelaţia organizare procesuală –
organizare structurală este prezentată figura 3.1.
Figura 3.1. Corelaţia dintre organizarea structurală şi cea procesulă
Organizația Organizația
Funcţiunea Grup de compartimente
Activitatea Compartiment
Colective de salariaţi - grupe de posturi
Atribuţia
Sarcina Posturi
ORGANIZAREA PROCESUALĂ
ORGANIZAREA STRUCTURSALĂ
Obiective fundamentale
Obiective individuale
Obiective specifice
Obiective derivate II
Obiective derivate I
SISTEMUL DE , OBIECTIVE AL FIRMEI
SUBSISTEMUL DE ORGANIZARE SUBSISTEMUL DE
PLANIFICARE
29
3.1.1. Componentele organizării procesuale
Organizarea procesuală are la bază noţiunea de funcţiune a întreprinderii şi
componentele sale.
Prin funcţiune (a întreprinderii) înţelegem un ansamblu de activităţi, omogene,
specializate, complementare sau convergente în vederea realizării unor obiective derivate din
obiectivul general al întreprinderii şi care sunt supuse unei autorităţi ierarhice. Așa cum s-a
prezentat în Capitolul I, în cadrul unei organizații se pot regăsi o parte sau mai multe dintre
următoarele funcțiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă,
resurse umane.
Funcţiunea are următoarele componente procesuale : activităţi, atribuţii, sarcini,
operaţii.
Relaţiile dintre componentele unei funcţiuni sunt prezentate figura 3.2.
Figura 3.2. Componentele organizării procesuale
Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul
ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în scopul îndeplinirii
obiectivelor derivate din funcţiuni. Exemplu: funcţiunea : comercială are ca activităţi:
marketing, vânzări, aprovizionare etc.
De regulă una sau mai multe activităţi se îndeplinesc de către un compartiment. În
exemplul de mai sus activitatea de aprovizionare este îndeplinită de serviciul aprovizionare.
Atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o
activitate care presupune o anumită responsabilitate privind îndeplinirea lor la termen şi la un
nivel calitativ prescris şi care reclamă autoritate şi competenţă adecvată, cunoştinţe,
experienţă.
Funcţiuni Activităţi Atribuţii Sarcini (de muncă) Operaţii
30
Sarcina (de muncă) reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul unei atribuţii.
Reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se
desfăşoară după o procedură stabilită.
La rândul său, îndeplinirea unei sarcini presupune efectuarea unor operaţii de muncă
înlănţuite într-o suită logică de desfăşurare.
Operaţia reprezintă cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant individual şi
care se desfăşoară după o procedură stabilită.
Existenţa şi funcţionarea acestor componente procesuale nu sunt un scop în sine, ele
reprezentând o importantă modalitate de realizare a obiectivelor ce caracterizează firmă şi
subdiviziunile sale organizatorice.
3.1.2. Componentele organizării structurale
Organizarea structurală (structura organizatorică, structura de organizare) reprezintă un
ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre ele, astfel concepute şi
dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, nivelul
ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă un ansamblu de responsabilităţi şi competenţe ce revine în mod
curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Postul se detaliază prin: rol,
sarcini, autoritate responsabilitate, legături.
- rolul se stabileşte în funcţie de poziţia respectivului post în structura organizatorică;
- sarcinile sunt procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă
complexe executate de o persoană ocupantă a unui post;
- responsabilitatea reprezintă răspunderea materială, disciplinară sau penală ce revine
ocupantului postului pentru rezultatele obţinute prin exercitarea sarcinilor;
- competenţa (autoritatea) reprezintă limitele în care ocupantul unui post are libertatea
de a lua decizii pentru îndeplinirea obiectivelor individuale;
- obiectivele individuale reprezintă exprimări cantitative sau calitative ale scopului
pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv.
Funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale. În raport de
natura proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile sunt :
31
- de conducere – la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea
proceselor de management; acestea se delimitează în funcţii de conducere de nivel superior
(manager general, manageri executivi), funcţii de conducere de nivel mediu (şefi de
compartimente funcţionale, şefi de secţii de producţie, şefi formaţii de lucru, maiştri);
- de execuţie – unde se derulează procese de execuţie, ele se regăsesc atât în
compartimentele funcţionale cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili, tehnicieni,
muncitori etc.).
Compartimentul reprezintă o reuniune sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit
număr de persoane (1 n) cărora le revin permanent sarcini bine precizate.
După modul de participare la obiectivele firmei, compartimentele se delimitează ca :
operaţionale şi funcţionale:
- operaţionale – cele care contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi
generale ale firmei ca de exemplu : secţiile de producţie, ateliere, depozite, magazine, etc.
- funcţionale – care exercită cu prioritate procese de conducere sau creează condiţii
informaţionale pentru derularea acestora; participă deci la fundamentarea deciziilor şi politica
globală a firmei (compartimentele de management, analiză economică, financiar, etc.).
Compartimentele pot purta denumirea de departamente, servicii, birouri (cele
funcţionale), unităţi (cele operaţionale).
Nivelul (treapta) ierarhică rezultă din ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi
distanţă de conducerea superioară a întreprinderii.
Nivelurile ierarhice semnifică treptele de autoritate ierarhică ce separă conducerea
unei întreprinderi de procesul de execuţie propriu-zis.
Numărul de niveluri ierarhice depinde de supleţea structurii organizatorice : cu cât
acesta este mai redus, cu atât structura este mai aplatizată, mai puţin încărcată facilitându-se
circulaţia normală a informaţiilor.
Ponderea ierarhică (aria de control) reprezintă numărul de persoane conduse
nemijlocit de un conducător.
Mărimea maximă a ponderii ierarhice este de 4 - 5 când în subordine se află alţi
conducători şi până la 20 – 30 când în subordine se află executanţi.
32
Relaţiile organizatorice (structurale) reprezintă raporturile ce se stabilesc între posturi
în cadrul aceluiaşi compartiment şi între compartimente, acestea fiind de patru feluri: de
autoritate, de cooperare, de control, de reprezentare.
a) Relaţii de autoritate – ce se stabilesc între posturi, compartimente aflate, în general,
pe niveluri ierarhice diferite sau, mai rar, pe aceleaşi niveluri ierarhice În funcţie de natura lor
pot fi:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită - ce apar şi se manifestă între posturi
aflate pe niveluri ierarhice diferite, ca de exemplu relaţiile dintre managerul general şi
managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii acestuia;
- funcţionale – ce se stabilesc între unele posturi sau compartimente şi celelalte,
primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor activităţi,
acţiuni, etc.
- de stat major (de consultare) manifestate între un post sau compartiment, cu rol
deosebit în economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt
subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat major.
b) Relaţii de cooperare – ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe
(exemplu: raporturile dintre compartimentul de bugete şi previzionare, în legătură cu
elaborarea bugetelor);
c) Relaţii de control – ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu
sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celelalte subdiviziuni organizatorice;
d) Relaţii de reprezentare – stabilite între conducerea de nivel superior a firmei şi
posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (exemplu: relaţiile
dintre Consiliul de administraţie şi managerul general al firmei).
Din punct de vedere al reglementărilor şi relaţiile (legăturile) dintre parteneri,
compartimente, etc. pot fi :
- formale (oficiale) , cele stabilite prin reglementări la nivelul firmei;
- neformale (informale), cele stabilite între oameni, compartimente după diferite
criterii ca de ex. : competenţă, simpatie-antipatie, etc.
33
3.1.3. Organizarea informală
Organizarea informală este o rețea de relații sociale și personale, ce apar spontan atunci
când oamenii se asociază într-un mediu de muncă. Relațiile informale au o importantă
influență asupra managementului.
Ca urmare a naturii sale subiective, organizarea informală nu poate fi controlată de
management în maniera în care cea formală poate fi. In mod obișnuit, un manager deține o
anumită putere informala în același timp cu puterea formală, dar,. de multe ori, managerul și
liderul informal sunt doua persoane diferite în grupurile de muncă.
Liderii grupurilor informale sunt susținuți de anumite valente subiective, cum ar fi:
· vârsta;
· vechimea în muncă;
· experiența;
· prestigiul profesional;
· calitățile umane (bunatatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea,
caracterul, exigența etc.).
Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie și să conlucreze cu
acesta, astfel încât să încurajeze un comportament constructiv care să ducă la realizarea
obiectivelor firmei. Managerul trebuie să fie conștient că atunci când grupul informal nu este
alături de el, eforturile și autoritatea sa pot fi subminate.
Este de menționat și faptul că, de multe ori s-a dovedit că, atunci când un lider informal
a fost promovat într-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi și un bun manager formal. Unii
lideri informali au eșuat în funcții de conducere formală pentru că au fost depășiți de
competențe mult mai mari pe care le presupuneau funcțiile manageriale.
Cu toate că sistemele informale pot crea numeroase probleme, ele aduc și o serie de
beneficii atât managementului cât și executanților, așa cum se prezintă în continuare:
Avantajele organizării informale Dezavantajele organizării
informale
Contribuie la creșterea eficacității activității firmei și
poate ușura sarcinile de muncă ale conducerii,
încurajând cooperarea între angajați
Produce rezistență la schimbări și
încurajează atitudini negative față de
schimbare.
Oferă satisfacție și stabilitate grupurilor de muncă Poate produce zvonuri indezirabile
Îmbunătățește comunicarea interpersonală,
reprezentând o supapă de refulare pentru tensiunile,
Poate provoca conflicte
interpersonale si intergrupale ce pot
34
grijile, emoțiile și stress-ul oamenilor. dauna firmei.
Determină managerii să planifice și să acționeze mai
atent decât ar face-o în absența grupurilor informale
Poate determina reducerea motivației
și a satisfacției în muncă.
Managementul nu poate impune organizarea informală dar nici nu o poate interzice.
Pornind de la aceasta realitate, managerul va trebui să conviețuiască cu aceasta, să accepte, să
înțeleagă organizarea informală, sa ia în considerare efectele posibile ale reacțiilor grupurilor
informale la acțiunile pe care le întreprinde, să coreleze cât mai repede posibil interesele
grupurilor informale cu cele a organizării formale.
Combinația cea mai avantajoasa a celor doua forme de organizare formală – informală,
pare sa fie un sistem predominant formal care sa mențină unitatea în atingerea obiectivelor
împreuna cu un sistem informal dezvoltat care să permită coeziunea grupurilor de muncă.
Concluzie:
Organizarea informală trebuie să fie suficient de puternică pentru a ajuta, dar
insuficient de puternică pentru a domina.
3.2.Documentele de formalizare a structurii organizatorice
Documentele de formalizare ale structurii organizatorice sunt:
Regulamentul de organizare si funcționare (ROF)
Fișa postului
Organigrama
Regulamentul de organizare și funcționare cuprinde capitolele:
I. Prezentarea organizației:
- Dispoziții generale
- Actul normativ de înființare
- Obiectul de activitate
- Tipul de organizație
- Prezentarea structurii organizatorice
II. Atribuțiile organizației
III. Conducerea organizației
IV. Atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment din cadrul organizației
35
Fisa postului
Prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea desfăşura în condiţii
normale activitatea sa. Este obligatoriu ca pentru fiecare post să se întocmească o fişă a
postului. Aceasta nu are doar rolul de a transmite ocupantului postului ceea ce are de făcut dar
ajută şi la evaluarea performanţelor fiecărui angajat în raport cu cerinţele prevăzute, la
identificarea nevoilor de trening, la prevenirea sarcinilor de muncă redundante etc.
În continuare este prezentat un model orientativ de fişă a postului
FIŞA POSTULUI
IDENTIFICAREA POSTULUI:
1. Numele şi prenumele titularului:
2. Denumirea postului:
3. Cod COR:
4. Compartiment:
5. Relaţii organizatorice:
a. Ierarhice:
- Este subordonat ............................
- Are în subordine: ..............................
b. De cooperare: .........................
c. De reprezentare: ........................................
d. De control..................................
DESCRIEREA POSTULUI
1. Obiectivul general al postului:
............................................................
2. Descrierea activităţilor/atribuţiilor/sarcinilor postului:
..........................................................................
3. Cerinţele postului:
a. cerinţe privind pregătirea;
b. cerinţe referitoare la calităţile necesare;
c. cerinţe privind cunoştinţele specifice;
36
4. Descrierea responsabilităţilor postului:
a. Privind relaţii personale/comunicarea:
b. Faţă de echipamentul din dotare:
c. În raport cu produsele muncii:
d. Privind precizia şi punctualitatea:
5. Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizatorice a proiectului:
- Post imediat superior: ........................
- Post imediat inferior: ................................
- Este înlocuit, în limita competenţelor, de: ................................
- Înlocuieşte, în limita competenţelor, pe: .................................
6. Perioada de evaluare a performanţelor:
Şef ierarhic Titularul postului,
În ceea ce privește Fișa postului, pentru ca aceasta să fie îmbunătățită și adaptată
nevoilor organizației, dar și pentru a monitoriza modul în care subordonații își îndeplinesc
sarcinile, literatura și practica de specialitate recomandă utilizarea unui formular, denumit
”Validarea responsabilităților”, cu ajutorul căruia managerul să poată urmări, pe parcursul
unei perioade determinate de timp, activitățile derulate de subordonați. Acest document se
prezintă astfel:
37
Document privind validarea responsabilităților
Nume:
Post: Departament:
Conducător
direct:
Responsabilitățile îndeplinite și care se regăsesc în fișa postului
Responsabilitățile îndeplinite care nu se regăsesc în fișa postului
Responsabilitățile neîndeplinite, dar care se regăsesc în fișa postului
Sarcină: Cine a
îndeplinit
sarcina?
Observații:
Conducător direct…………………
Angajat: ……………………………….
Director: ………………………………………….
Organigrama
- este o reprezentare grafică sugestivă, sistemică şi sintetică, cu respectarea anumitor
reguli, a structurii organizatorice a organizaţiei sau a unor compartimente a acestora.
Organigrama evidenţiază, practic, toate compartimentele structurale, de la post la ansamblul
organizatoric al firmei, reprezentând o vizualizare grafică a structurii organizatorice.
În mod obişnuit organigrama este alcătuită din căsuţe (dreptunghiuri, cercuri etc.) ce
reprezintă posturi de conducere şi compartimente şi din linii care reprezintă legăturile
organizatorice stabilite între compartimentele structurii organizatorice. Organigramele sunt
utilizate în procesul conducerii pentru cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice,
reprezentând un instrument de raţionalizare eficientă a structurii de organizare.
38
CAPITOLUL 4
FUNCȚIA DE COORDONARE ȘI ANTRENARE A PERSONALULUI
4.1. Procesul conducerii resurselor umane și calitățile conducătorilor
Conducerea personalului deţine cea mai mare pondere în realizarea cu succes a
obiectivelor individuale, de grup sau organizaţionale. Managerii, indiferent de nivelul la care
operează, pot influenţa comportamentul şi aşteptările subalternilor încurajând sau descurajând
performanţele acestora şi implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizației. O
conducere eficientă trebuie să acorde o atenţie deosebită atât sarcinilor cât şi oamenilor.
Conducerea personalului este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane
influenţează comportamentul celorlalţi membri ai organizaţiei în scopul realizării obiectivelor
ei. Influenţarea se referă la determinarea personalului de a acţiona într-o anumită direcţie.
Capacitatea managerilor de a conduce personalul este dependentă de sursele de putere
la care acesta poate face apel, astfel:
- puterea legitimă - este furnizată de poziţia pe care un conducător o deţine în cadrul unei
organizaţii. Conducătorul are dreptul de a solicita subalternilor să realizeze sarcinile care
le revin, iar ei au obligaţia să se supună acestor cerinţe. În afara ariei respective puterea
legitimă scade rapid.
- puterea de recompensare a subalternilor - este determinată de capacitatea managerilor de
a satisface cerinţele subalternilor ca recompensă pentru prestaţii. Măsura în care
subordonaţii apreciază valoarea recompenselor pe care un manager le poate oferi –
evidenţierea, promovare, bani, timp liber etc.- îi determină să răspundă favorabil
solicitărilor, pentru a le obţine.
- puterea coercitivă - se bazează pe controlul prin care un conducător intervine pentru a
corecta comportamentul subalternilor. El poate să retrogradeze, să nu plătească sporurile
salariale, să dea mustrări sau să concedieze personalul. Puterea coercitivă nu conduce
întotdeauna la rezultate pozitive. Subalternii ştiu că oficial vor fi pedepsiţi pentru
producţia de slabă calitate şi pot găsi căi (altele decât cele pe care organizaţia le doreşte de
a evita să fie sancţionaţi. Astfel, ei refuză să îndeplinească sarcinile. falsifică rapoartele ce
reprezintă rezultatele obţinute sau absentează frecvent.
- puterea exemplului personal - constă în influenţarea comportamentului subalternilor ca
exemplu propriu al conducătorului. Această putere se referă la abilitatea unei persoane de
a influenţa comportamentul altora ca rezultat al aprecierii, încrederii sau admiraţiei lor. De
exemplu, un tânăr manager poate imita stilul de conducere al unui manager cu o vechime
39
mai mare, pe cere el îl admiră. Există şi cazuri în care managerii pot deţine putere de
referinţă datorită personalității lor. Acest tip de putere este specific persoanelor ce posedă
caracteristici persoanele deosebite cum ar fi inteligenţa, integritatea morală , curaj, putere
de muncă ş.a.
- puterea de expert este abilitatea personală a conducătorului de a influenţa comportamentul
celorlalţi membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunoştinţe de specialitate.
Pe lângă aceste surse de putere, mai există sursele de putere structurale şi situaţionale. Cei
mai importanţi factori situaţionali cu un rol semnificativ în configurarea de surse
complementare de putere sunt următorii: cunoştinţele, resursele, gradul de implicare în
adoptarea deciziilor şi reţelele de putere (afiliaţiile şi coaliţiile din interiorul organizaţiei şi din
afara ei ).
De asemenea, trăsăturile personale influențează capacitatea managerului de a influența
personalul. Studiile întreprinse au pus în evidenţă un număr foarte mare de trăsături personale,
sistematizate pe categorii:
1. caracteristici fizice – vârstă, înălţime, greutate,
2. caracteristici privind pregătirea – educaţie, statut sau clasa socială;
3. inteligenţă – abilităţi, reacţie la stimuli;
4. personalitatea – influenţă, entuziasm, independenţă, vigilenţă, autoritate, incredere,
maturitate, stabilitate emoţională;
5. caracteristici sociale – popularitatea, prestigiu, tact, diplomaţie, cooperare;
6. caracteristici specifice locului de muncă – responsabilitatea, iniţiativă, perseveenţă,
nevoie de succes.
Atunci când managerii se află în faţa unei situaţii şi doresc să influenţeze comportamentul
subordonaţilor, ei trebuie să decidă care din strategiile de influenţare poate fi utilizată cel mai
bine. Studiile întreprinse în această direcţie au identificat următoarele strategii:
1. Autoritatea – cu cât poziţia pe care o ocupă managerul în ierarhia sistemului de
conducere este mai înaltă, cu atât mai mult solicitările adresate subalternilor au
credibilitate;
2. Coaliţia – mobilizarea celorlalte persoane din organizaţie prin unirea eforturilor de
convingere;
3. Atitudinea prietenoasa – foloseşte susţinerea, aprecierea laudativă creează o atmosferă
conciliantă;
4. Raţionalitatea – utilizează fapte şi date pentru susţinerea de argumente logice;
5. Negocierea – foloseşte tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri
6. Insistenţa – utilizează abordarea directă şi perseverentă;
7. Sancţiunile/recompensele – utilizează recompensele şi pedepsele.
Cele mai populare strategii de influenţare sunt strategiile de raţionalitate, coaliţie şi
insistenţa. Cele mai puţin populare sunt strategiile de autoritate (excesivă) şi cele pe sancţiuni
(pedepse).
Comportamentul conducătorului atunci când încearcă să influențeze performanța în
muncă a celorlalți, Practic, vorbind despre stilul de conducere, vorbim despre maniera în care
40
conducătorul controlează activitatea subordonaților precum și despre modul în care
colaborează cu aceștia.
Literatura de specialitate identifică 4 stiluri principale de management:
Stiluri de management
Stilul suportiv
Laudă, ascultă, încurajează
Este potrivit acelor subordonați care
sunt foarte competenți, dar nu au
încredere în ei și cărora le lipsește
motivația. Nu au nevoie foarte mare de
un șef care să le spună ce este de făcut,
întrucât sunt persoane competente ci,
mai degrabă de cineva care să îi
susțină pentru a căpăta încredere.
Stilul participativ
Impune sarcini și susține angajații în
realizarea lor
Este potrivit acelor subordonați care au
o competență medie, nu prea au
experiență și sunt mai puțin implicați în
muncă. Au nevoie de cineva care să le
spună ce trebuie făcut și care să îi
supravegheze permanent. De asemenea,
au nevoie care să îi laude și să îi
încurajeze să se implice în muncă.
Stilul care deleagă
Stabilește sarcini zilnic, pe care le
deleagă
Este potrivit acelor subordonați care
sunt și competenți și implicați în
muncă. Sunt persoane care știu ce
trebuie să facă și nu este nevoie de un
control și de o susținere permanente.
Stilul directiv
Organizează, controlează,
supraveghează
Este potrivit acelor subordonați care au
o competență redusă, însă sunt
entuziaști și au nevoie de o persoană
care să le spună ce să facă și să le
explice cum să facă.
4.2. Procesul de comunicare
Comunicarea este o componentă majoră a funcţiei de conducere. Activităţile de
comunicare ale managerilor constau în comunicări interpersonale (schimb de informaţii cu
ceilalţi membri din organizaţie) Fără comunicare, managerii nu ar putea influenţa
subordonaţii să realizeze, în condiţii performante, sarcinile ce le revin.
Comunicarea se poate defini ca procesul raţional prin care o sursă de informaţii (emiţător,
transmiţător) tinde să acţioneze asupra unui receptor în aşa fel încât să provoace la acesta
acţiuni care să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emiţătorului şi
a receptorului, precum şi a grupului de care aceştia aparţin.
Obiectivele principale ale comunicarii sunt urmatoarele:
41
- sa fim receptati ( vazuti , auziti sau cititi );
- sa fim intelesi ( mesajul nostru sa fie decodificat);
- sa fim acceptati ( mesajul sa nu fie respins );
- sa provocam o reactie ( o schimbare de perceptie de interpretare, de atitudine sau de
comportament).
Cele mai utilizate tehnici de comunicare sunt comunicările verbale şi comunicările scrise.
Comunicările verbale
Coform cercetărilor efectuate, managerii comunică cu subordonaţii în cea mai mare
parte vorbit prin reuniuni de lucru (şedinţe), consfătuiri şi conferinţe, covorbiri telefonice,
declaraţii oficiale, discuţii directe – fie prin contact direct, fie cu folosirea instalaţiilor de TV,
radioficare etc.
Comunicările verbale permit exprimarea ideilor mai rapid şi mai uşor decât în cazul
formei scrise, deoarece posibilităţile de exprimare cresc datorită posibilităţii de a completa
cuvintele cu factori uşor de înţeles, respectiv prin gesturi, punerea accentului pe unele cuvinte
sau respectarea acestora, pauzele între fraze etc.
Regula de bază pentru manageri când comunică este ,,SĂ FIE SIMPLU, SCURT,
OMENOS şi CORECT”.
De multe ori modul cum comunică este mai important decât ce comunică. Cercetările
au arătat că vocea vorbitorului, tonul şi înfăţişarea sa sunt responsabile pentru 93 % din
impactul pe care acesta îl are asupra interlocutorului, asfel încât la prima impresie cele 93 %
din înfăţişarea vorbitorului depind de impactul vizual, vocal şi textual, ca mai jos :
- impactul vizual = 55 %, respectiv atitudinea, gesturile, gradul de contact al ochilor,
comportarea în general;
- impactul vocal = 38 % în sensul că acelaşi lucru spus cu diferite tonalităţi ale vocii
este interpretat foarte diferit de audienţi;
- impactul textual = 7 %, atunci când se eşuează pe plan vizual şi vocal managerul poate
fi salvat prin cuvinte; deci trebuie dată atenţie deosebită cuvintelor, vorbirii.
Pentru ca emiţătorul să fie bine înţeles se dau câteva reguli :
Vorbirea trebuie să convingă ascultătorul că este sincer şi că poate avea încredere în
vorbitor; trebuie să existe un acord între felul cum se prezintă vorbitorul (aspectul său) şi ceea
ce vorbeşte, deoarece alfel mesajul nu va fi credibil de către receptor; în timpul vorbirii mai
sunt importante :
- vocea, reprezintă un mijloc puternic şi eficient de capta atenţia celorlalţi şi a creea
atmosfera care să-i încurajeze la ascultarea emiţătorului; pentru aceasta trebuie avute
în vedere intesitatea şi tonul, vocile joase au gravitate şi tind să fie luate în seamă, o
voce ascuţită sau stridentă dă impresia că posesorul ei exagerează sau nu se
controlează; ritmul, un ritm moderat păstrează atenţia celorlalţi şi le dă posibilitatea să
recepteze şi să utilizeze corect mesajul, un ritm prea rapid nu dă răgazul de a se
înţelege mesajul iar unul prea lent sună plictisitor şi lugubru şi oamenii nu mai ascultă;
accentul, inflexiunile vocii, permit accentuarea anumitor cuvinte sau pasaje din
42
expunere, se poate atrage atenţia ascultătorilor asupra pasajelor mai importante din
expunerea prezentată.
- ascultarea, trebuie arătat că asculţi cu atenţie altfel emiţătorul crede că te gândeşti la
cu totul altceva;
- ochii, emiţătorul trebuie să-l privească în ochi pe receptor (nu frutea , umărul sau peste
umăr) ceea ce îl flatează pe receptor şi îi captează toată atenţia; dacă emiţătorul nu-i
întâlneşte ochii receptorului, creează impresia fie că acesta nu este interesat de ceea ce
aude, fie că are ceva de ascuns, fie că nu-l agreează pe emiţător;
- faţa şi mâinile, în timpul vorbirii se pot emite în permanenţă semnale ce se reglează cu
mâinile; mâinile trebuie folosite deoarece dau un efect deosebit vorbirii, mesajului
transmis;
- mimica feţei, expresia care durează mai puţin de o secundă, chiar şi 0,05 secunde pot
dezvălui sentimente ,,prinse” instantaneu de către ceilalţi; zâmbetul indică o persoană
deschisă, deosebită;
- gesturile, mâinile care vorbesc îi implică pe ascultători - gesturile cu palmele deschise
dau un efect pozitiv, indicând entuziasm şi implicare deplină a vorbitorului.
Dacă nu te adresezi cuiva privindu-l în ochi, dacă nu adopţi o expresie adecvată în
funcţie de interesul pe care vrei să-l dai spuselor tale şi dacă nu foloseşti gesturi deschise,
oamenii au tendinţa să nu creadă ce li se spune.
Semnalarea interesului din partea receptorului se poate realiza prin: menţinerea
contactului vizual, când se ascultă se priveşte în ochii emiţătorului; neântreruperea
vorbitorului, emiţătorii pot interpreta orice întrerupere ca o lipsă de respect pentru ideile lor şi
ca urmare în mod direct pentru persoanele lor; o încuvinţare, dând din cap din când în când şi
zâmbind; o atitudine atentă, prin renunţarea la jocul cu creioanele, cheile; o atitudine relaxată,
care poate fi aceea cu capul înclinat, picior peste picior, etc. prin care se manifestă
concentrarea, astfel încât cei care vorbesc au impresia că au captat toată atenţia receptorilor.
Principalul avantaj al contactului verbal este că dă posibilitatea managerului de a avea
permanent imaginea desfăşurării activităţii şi a climatului existent în colectiv.
Principalul dezavantaj al contactului verbal este acela că în cazul în care se dau ordine
există posibilitatea de denaturare, lipsa de claritate la formulare precum şi graba excesivă la
efectuarea comunicării.
Comunicările scrise
Contactul direct cu membrii colectivului condus, trebuie îmbinat de către manageri cu
folosirea comunicaţiilor scrise. Cu cât poziţia managerului este superioară pe treptele
ierarhice, cu atât el trebuie să se bazeze mai mult pe comunicări scrise în detrimentul celor
verbale.
Comunicările scrise trebuie concepute sub o formă succintă care să exprime precis
intenţiile şi dorinţele emiţătorului, să prevină apariţia neânţelegerilor. Comunicările scrise
obligă mai mult pe manageri dar şi pe executanţi să se gândească mai mult ca la comunicările
verbale, deoarece trebuie să se concentreze mai mult asupra clarităţii şi logicii conţinutului
precum şi asupra gradului de precizie.
Există 5 reguli pentru a te face înţeles în scris şi anume :
43
1. Formulează mesajul clar şi concis fiincă orice mesaj ambiguu poate fi interpretat
greşit;
2. Scrie mai întâi şi apoi perfecţionează: scrie , reformulează, cizelează până eşti
mulţumit;
3. Captează atenţia cititorilor ,,agaţă-I” încă din primele rânduri;
4. Aranjează textul în pagină astfel încât să fie cât mai uşor de citit prin folosirea de
spaţii albe între paragrafe şi la începutul aliniatelor, utilizarea subtitlurilor şi
caracterelor de diferite mărimi;
5. Folosirea unui limbaj accesibil.
Comunicarea în scris presupune să-l ai în minte pe cititor. Când cititorii înţeleg ceea ce
citesc sunt mai motivaţi să continue să termine de citit documentul şi să-l înţeleagă.
Avantajele comunicării în scris apar mai ales la darea unor dispoziţii, ordine,
reglementări cu caracter general, regulamente, etc. astfel încât să nu apară echivocul, dreptul
de interpretare, neânţelegerile.
Există însă şi dezavantaje ce constau în faptul că managerul nu poate repeta şi susţine
cerinţele mai importante, nu poate urmări gradul de înţelegere prin observarea adresantului şi
poate creea un anumit birocratism.
4.1.Calitatea resurselor umane
Modul în care se derulează procesul de coordonare și antrenare a personalului depinde
și de caracteristicile resurselor umane. De aceea managerul trebuie să acorde atenție
procesului de selecție a resurselor umane. Pe parcursul acestui proces trebuie acordată atenție
și altor aspecte decât cele legate de competența profesională, așa cum sunt prezentate în
continuare.
Cum poate fi motivat angajatul?
De ce este important:
Angajați motivați sunt de dorit în orice tip de organizații. Orice manager trebuie să știe
cum își poate motiva subordanții, deoarece există numeroase studii care demonstrează faptul
că pe măsură ce nivelul de motivație crește, angajații:
- sunt mai implicați în muncă și au efect stimulator asupra celorlalți;
- găsesc resurse interioare pentru a depăși perioadele de criză ale firmei;
- au o atitudinea optimistă față de muncă;
- sunt mai eficienți
Comentarii:
Orice manager trebuie să știe care sunt factorii care îi stimulează pe angajații săi și
măsura în care organizația le poate crea o conjunctură motivantă. Managerul trebuie să știe că,
pentru a reține în organizație angajații de care este mulțumit, trebuie ca aceștia să fie motivați,
iar pentru aceasta trebuie să cunoască factorii motivatori.
44
Deși este evident faptul că motivația financiară este esențială, managerul trebuie să țină
cont și de alți factori motivatori, a căror relevanță pentru fiecare dintre angajați trebuie
determinată. Astfel de factori sunt: condițiile de muncă, orgoliul personal, relațiile cu
superiorii, relațiile cu colegii, siguranța locului de muncă, posibilitatea de a promova,
echilibrul viață profesională / viață personală, caracteristicile muncii, recunoașterea efortului
depus, responsabilitatea, statutul social, libertatea de a lua decizii, intensitatea controlului
realizat de către superiori.
Mulți dintre angajați (potrivit unui studiu Gallup mulți însemnând 60 – 80%) nu se simt
motivați în muncă întrucât superiorii lor nu știu să-i motiveze.
Pentru a decide în mod adecvat, aspectele esențiale pe care un manager trebuie să le știe
despre motivație sunt următoarele:
1. Motivația poate fi intrinsecă (determinată de factori interiori persoanei – Ex: Vreau să
duc la bun sfârșit această sarcină de lucru pentru că îmi place, pentru că doresc să
mă perfecționez, din conștiinciozitate) sau extrinsecă (determinată de factori exteriori -
Ex: Vreau să duc la bun sfârșit această sarcină de lucru pentru că șeful meu îmi va da
o primă).
2. Motivația poate fi pozitivă (este determinată de dorința de a atinge un obiectiv: salariu
mai mare, promovare, obținerea unei prime, recunoaștere profesională) sau negativă
(este determinată de teama unor consecințe negative: reduceri de salariu, desfacerea
contractului de muncă, demiterea din funcție etc.)
Din perspectiva comportamentului în muncă al indivizilor care reacționează la tipurile de
motivație anterior prezentate, în literatura de specialitate găsim următoarele precizări:
Motivația extrinsecă
- Nu este sustenabilă – atunci când stimulentul dispare, nivelul de motivație și de
implicare în muncă se reduce;
- Se uzează în timp – același stimulent își pierde valoarea pe măsură ce angajatul se
obișnuiește cu el, nemaifiind perceput ca un stimulent;
- Poate diminua motivația intrinsecă – prin faptul că angajații sunt exclusiv concentrați
asupra a ceea ce obțin în schimbul muncii fără a mai reflecta asupra satisfacției
interioare pe care o asigură respectiva activitate;
- Focalizarea pe rezultate imediate produce răspuns rapid dar de calitate relativ slabă.
Motivația negativă
- Este un tip primitiv de motivație;
- Numărul prea mare de apostrofări, de blamuri, de încercări de a speria personalul
conduce la insensibilizarea angajatului sau la identificarea de metode prin care să-și
ascundă greșelile;
- Sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cât și
asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze
corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai degrabă un ghinion drept de
compătimit;
- Sub indicații coercitive oamenii se comportă minimalist;
- Se pretează activităților repetitive, clare, liniare, previzibile.
45
Pe cine angajăm?
Din perspectiva resorturilor motivaționale, vom căuta, pentru a angaja:
- Oameni motivați intrinsec;
- Oameni care răspund la o motivație pozitivă, pe care nu trebuie să-i speriem pentru a-
și îndeplini sarcinile de serviciu;
Acestor oameni, trebuie să le oferim pentru a performa la adevărata valoare:
- Respect, autonomie, recunoaștere pentru valoare lor, încurajări;
- Un salariu echitabil oferit contra performanță
Identificăm acești oameni, astfel:
- Analizând rezultatele lor profesionale anterioare: calificative obținute în școală,
interesul lor pentru profesia în care dorim să-l angajăm;
- Cerând referințe;
- Invitându-i la interviu și adresându-le întrebări precum următoarele:
Se poate integra noul angajat în echipa de muncă deja existentă și care va fi rolul
acestuia în cadrul echipei?
De ce este important:
Este important ca viitori angajați să completeze prin personalitatea lor și prin stilul lor
de muncă echipele deja formate. Trebuie căutați angajați care vor fi ușor de asimilat în mediul
socio-profesional al firmei și care se pot adapta la cultura grupului și a organizației din care va
face parte. Pentru ca procesul de integrare în cadrul firmei să decurgă cât mai rapid trebuie
angajate persoane care se potrivesc organizației și din perspectiva personalității nu numai a
calificării și experienței. Totodată managerul trebuie să știe care va fi, din perspectiva
personalității sale, rolul noului angajat în cadrul echipei de muncă pentru a aborda relația cu
acesta într-un mod eficient, pentru a evita conflictele, pentru a-i atribui tipuri de sarcini care
să i se potrivească și pe care să le îndeplinească eficient.
Comentarii:
La modul general, o persoană ușor de acceptat într-o echipă, și pe care din această
perspectivă orice angajator și-o dorește este acea persoană care:
- Este cooperantă;
- Este deschisă și are tendința de a-i ajuta pe ceilalți;
- Este calmă și adaptabilă;
- Este respectuoasă și morală;
- Este responsabilă.
Totodată însă, managerul trebuie să știe că:
46
O echipă eficientă nu este formată din oameni care gândesc la fel, ci din oameni care se
completează.
Lucrările de specialitate în domeniul echipelor arată faptul că, din perspectiva rolului jucat
în cadrul grupului de muncă, angajații se pot încadra în una dintre următoarele categorii și
ideal este ca într-o firmă să fie reprezentate fiecare dintre acestea:
A. Agitatorul
Puncte tari: observă problemele reale ale firmei; se exprimă ușor
Puncte slabe: nu acceptă ușor părerile celorlalți; nu lucrează bine în echipă;
Arma sa: Nerăbdarea;
Motto: Numai ceea ce fac eu este bine!
Rol în echipă: Este persoana inovatoare în cadrul echipei, este deschis la nou, interesat tot
timpul de a îmbunătăți situația, intervenția sa declanșează adesea schimbări benefice și
importante în activitatea organizației.
B. Leader-ul
Puncte tari: capacitatea de a duce lucrurile la bun sfârșit, talent în a-i mobiliza pe ceilalți
Puncte slabe: adesea se aliază cu agitatorul; orgoliu exagerat
Arma sa: Încrederea în sine;
Motto: "Nu vreau să-mi petrec toată viața făcând lucruri fără importanță, vreau o șansă
pentru a schimba lumea"!
Rol în echipă: Ii inspiră pe ceilalți membrii ai echipei, ia decizii rapide și acționează.
C. Conștiinciosul
Puncte tari: se concentrează asupra a ceea ce face, respectă regulile, este perseverent.
Puncte slabe: se adaptează greu la schimbări, nu îi place noutatea
Arma sa: Își urmărește obiectivele;
Motto: "Victoria aparține celor care perseverează"!
Rol în echipă: Este o persoană de încredere, hotărâtă, observă greșelile celorlalți, lucrurile
făcute de el nu trebuie corectate.
D. Liantul
Puncte tari: comunică bine cu ceilalți, îi ține aproape în momente dificile.
Puncte slabe: este mai eficient în momente de criză decât în perioadele în care lucrurile
merg bine
Arma sa: Șarmul;
Motto: "Când vorbești cu oamenii amintește-ți că nu vorbești cu niște creaturi logice ci cu
niște creaturi dominate de sentimente "!
Rol în echipă: Când lucrurile se blochează, stagnează este persoana care face ca
momentele grele să fie depășite.
47
E. Expertul
Puncte tari: cunoaște foarte bine tipul de activitate pe care îl desfășoară, este o sursă de
informații pentru ceilalți.
Puncte slabe: nu întotdeauna reușește să transforme informațiile în inovații.
Arma sa: Foarte multe cunoștințe;
Motto: "Dorința de a învăța, ca și dorința de a te îmbogăți, crește pe măsură ce faci o nouă
achiziție!"
Rol în echipă: Oferă soluții inteligente, bazate pe cunoștințe solide. Totuși este greu să se
înțeleagă cu ceilalți atât timp cât nu au același nivel de cunoștințe.
F. Sălbaticul
Puncte tari: talentat și dedicat atunci când este motivat;
Puncte slabe: nu este motivat de orgoliu;
Arma sa: Energia latentă;
Motto: "Spune-mi și voi uita. Arată-mi și-mi voi aminti. Implică-mă și voi înțelege."
Rol în echipă: Are momente de strălucire când oferă soluții geniale. În rest, devine o
personalitate între cea a conștiinciosului și cea a expertului
Pe cine angajăm?
Din perspectiva capacității de a se integra în echipă și a capacității de evita conflictele
cu colegii și cu clienții:
- Oameni calmi, adaptabili, respectuoși, cooperanți;
- Oameni care nu doresc cu orice risc să-și impună punctul de vedere;
- Oameni care se potrivesc din perspectiva valorilor personale, ale culturii cu angajații
deja existenți;
- Tipologii de oameni care ne lipsesc din echipă (Exemplu: leaderi, persoane cu
experiență, persoane cu idei novatoare etc.)
Pentru a performa la adevărata valoare, din perspectiva funcționalității echipei, ca
antreprenor trebuie să:
- Înțeleagă tipologia fiecărui angajat și să se adapteze acesteia;
- Să evite a-și frustra angajații;
- Să încurajeze exprimarea opiniilor;
- Să explice deciziile pe care le ia și nu să le impună;
- Să suporte o parte din pierderi atunci când firma trece prin perioade de criză;
- Să accepte compromisul atunci când este cazul.
Identificarea calităților candidaților legate de capacitatea acestora de a se integra în echipă
și de a ocupa un anumit rol, se observă astfel:
48
- Prin semnalele non-verbale: expresia feței, ținuta adoptată pentru interviu, reacțiile pe
care le are în timpul interviului atunci când nu îi convine ceva etc;
- Prin semnalele verbale: tonul folosit, ușurința în exprimare, amabilitate etc;
- Cerând referințe;
- Invitându-i la interviu și adresându-le întrebări precum următoarele:
Noul angajat are potențial de manager?
De ce este important:
Este bine ca antreprenorul să cunoască în ce măsură angajații săi au aptitudini și
abilități de leader. Acest aspect devine mai important atunci când angajarea se face pentru un
post de conducere. Mai mult decât atât este important a cunoaște măsura în care stilul de
leader pe care îl demonstrează candidatul este în acord cu caracteristicile celorlalți angajați și
cu cultura organizațională.
Comentarii:
Literatura de specialitate distinge patru stiluri de conducere, diferențiate în funcție de
caracteristicile celui care conduce, de caracteristicile subordonaților și de contextul afacerii.
Practic, vorbind despre stilul de conducere, vorbim despre comportamentul
conducătorului atunci când încearcă să influențeze performanța în muncă a celorlalți, despre
maniera în care conducătorul controlează activitatea subordonaților precum și despre modul în
care colaborează cu aceștia.
Pe cine angajăm?
Pentru a performa la adevărata valoare leader-ul trebuie să fie asimilat unei echipe asupra
căreia își poate manifesta influența, iar aceasta este sarcina managerul. De regulă:
- Subordonații animați de dorința realizării profesionale vor lucra bine cu un leader care
știe să delege sarcinile;
- Subordonații care așteaptă să li se spună ce au de făcut vor aprecia stilul directiv;
- Subordonații care nu au experiență colaborează bine cu un leader participativ sau
suportiv;
- Când satisfacțiile în muncă nu sunt foarte mari, subordonații lucreazî bine cu stilul
suportiv;
- Când sarcinile și responsabilitățile angajaților nu sunt clar conturate subordonații
acceptă stilul directiv sau participativ;
49
Care sunt abilitățile interpersonale ale noului angajat?
De ce este important:
Abilitățile interpersonale se referă la abilitățile pe care o persoană le demonstrează
atunci când interacționează cu alte persoane. De regulă, acestea se referă la capacitatea de a
asculta activ, la capacitatea de a utiliza un ton adecvat al vocii în relația cu ceilalți, la
comunicativitate, la capacitatea de a evita conflicte, la sociabilitate etc.
Pe cine angajăm?
În încercarea de a angaja persoane cu bune abilități interpersonale, angajatorul va
aprecia următoarele:
1. Zâmbetul – o expresie și o atitudine prietenoasă vor fi apreciate pozitiv.
Acestea rezultă dintr-o atitudine pozitivă față de muncă și față de viață.
2. Amabilitatea – vor fi apreciate generozitatea, capacitatea de a vorbi frumos
despre colegi, capacitatea de a-i încuraja pe ceilalți, încercările de a-i face pe ceilalți să se
simtă bine etc.
3. Atenția acordată celorlalți – Interesul demonstrat față de bucuriile și supărările
celorlalți, capacitatea de a vorbi deschis, de a menține contactul cu privirea interlocutorului,
de a se adresa adecvat, de a le solicita opiniile.
4. Spiritul de prietenie – abilitatea de a-i trata pe ceilalți în mod egal, de a evita
discuțiile denigratoare la adresa altora, de a aprecia sfaturile, indicațiile primite de la cei cu
experiență și de la colegi.
5. Potențialul conflictogen redus – îl au acele persoane care evită conflictele și îi
ajută și pe ceilalți să le depășească.
6. Comunicativitatea – aceasta este determinată de: capacitatea de a transmite
concis și clar mesaje în scris și oral, inteligență, maturitate, seriozitate, sinceritate. O latură a
comunicativității este și comunicarea non-verbală rezultată din expresia feței, a corpului, din
îmbrăcămintea și accesoriile folosite etc.
7. Simțul umorului – este o calitate care ajută de multe ori la depășirea
conflictelor întrucât creează o stare de bună dispoziție.
8. Empatia – este capacitatea de a privi situația și din perspectiva interlocutorului,
înțelegând astfel ceea ce simte celălalt
9. Capacitatea de a nu se victimiza – este întotdeauna dificil de a colabora cu o
persoană care își plânge tot timpul de milă.
Identificarea calităților interpersonale ale candidaților se face astfel:
- Prin semnalele non-verbale: expresia feței, ținuta adoptată pentru interviu, reacțiile pe
care le are în timpul interviului atunci când nu îi convine ceva etc;
- Prin semnalele verbale: tonul folosit, ușurința în exprimare, capacitatea de a se adresa
adecvat, discursul pozitivi etc;
50
- Cerând referințe;
- Invitându-i la interviu și adresându-le întrebări precum următoarele:
Care este capacitatea de a munci independent a noului angajat?
De ce este important:
Capacitatea de a munci independent este procesul prin care un angajat ia decizii, se
comportă, acționează într-un mod autonom la locul de muncă. Este vorba despre abilitatea
unui angajat, ca urmând liniile directoare stabilite de către manager și având în vedere
obiectivele pe care trebuie să le atingă, de a lua singur decizii oportune fără a aștepta
permanent încuviințarea unui superior. Orice manager știe faptul că se pierde foarte mult timp
atunci când este nevoie ca permanent să-și supravegheze și să-și controleze subordonații.
Comentarii:
În dezvoltarea unei echipe de angajați capabile să acționeze independent sunt două
aspecte la fel de importante: abilitățile angajaților și stilul antreprenorial.
În ceea ce privește abilitățile angajaților, persoanele care au capacitatea de a lucra
independent sunt persoane inteligente, motivate, care au obișnuința de a învăța, responsabile.
Din acest motiv angajatorul trebuie să acorde o mare atenție identificării abilităților mai sus
menționate, întrucât pe termen mediu și lung vor avea o serie de avantaje precum: activitățile
vor funcționa bine și în condițiile în care managerul nu va fi prezent; managerul nu-și va
consuma timpul cu rezolvarea unor probleme minore și repetitive; nu va avea concomitent și
sarcini de manager și sarcini de angajat.
Pe cine angajăm?
Managerul trebuie să-și aducă aportul la "antrenarea" unor angajați capabili să
muncească independent. Însă este important ca angajații să răspundă pozitiv la acțiunile
managerului.
Astfel, pentru a avea angajați capabili să muncească autonom, managerul, trebuie:
Să-i aprecieze pe angajații săi, de aceea: Angajați persoane care merită a fi apreciate!
Să-i aprecieze ca fiind o componentă esențială pentru bunul mers al firmei, de aceea:
Angajați persoane care aduc un plus de valoare firmei!
Să aibă încredere în angajații proprii, de aceea: Angajați persoane de încredere,
corecte!
Să delege o parte din sarcini, de aceea: Angajați persoane responsabile, capabile să
învețe lucruri noi, competente!
Să își motiveze angajații, de aceea: Angajați persoane dornice de a evolua profesional,
de a se perfecționa!
Identificarea capacității de a munci independent a candidaților se face astfel:
- Studiind CV-ul și apreciind nivelul experienței persoanei;
51
- Studiind CV-ul și apreciind disponibilitatea de a învăța a persoanei;
- Identificând capacitatea de a fi creativ;
- Cerând referințe;
- Invitându-i la interviu și adresându-le întrebări precum următoarele:
4.3.Motivarea cadrelor didactice
Teoriile actuale privind motivarea cadrelor didactice demonstrează faptul că
recompense precum cele financiare și oportunități de a avansa sunt insuficiente și nu rezolvă
problema motivării cadrelor didactice. De aceea acești factori motivatori ar trebui completați
și cu factori ce țin de natura muncii în cadrul organizației școlare. Drept urmare sunt
identificate două categorii de factori motivatori specifici domeniului educațional.
1. Factori specifici contextului în care se desfășoară activitatea didactică
Acești factori includ:
- Condițiile de muncă, respectiv: mărimea clasei, disciplina impusă în școală,
disponibilitatea materialelor didactice;
- Calitatea activității de management;
- Siguranța locului de muncă, recompensele financiare și statutul cadrului didactic în
comunitate.
Această categorie de factori previn insatisfacția cadrelor didactice și asigură
fundamentul pentru a ca acestea să obțină satisfacție în muncă. Astfel, satisfacția în muncă
este asigurată prin intermediul celei de a doua categorii de factori motivatori:
2. Factori specifici conținutului activității didactice
Acești factori includ:
- Oportunitățile de dezvoltare profesională;
- Recunoașterea meritelor profesionale;
- Derularea de activități variate, cu grad ridicat de noutate și care implică un nivel
ridicat de responsabilitate – cadrele didactice sunt persoane capabile și interesate să învețe
lucruri noi, să-și îmbunătățească experiența și de aceea vor răspunde pozitiv la provocări;
- Asigurarea unui nivel ridicat de autonomie și autoritate în activitățile pe care cadrele
didactice le desfășoară. Cadrele didactice se manifestă zilnic ca manageri ai claselor pe care le
conduc și față de care sunt responsabili. Din acest motiv, este necesar ca ei să se bucure de
libertatea de decizie de care are nevoie orice manager pentru a performa;
- Implicarea cadrelor didactice în procesul decizional – cadrele didactice sunt persoane
înalt calificate, capabile să înțeleagă procese complexe și, de aceea, managementul
organizației trebuie să îi respecte, să folosească motivarea pozitivă, să le asculte observațiile și
criticile;
- Existența unor sisteme de feed-back privind modul în care se desfășoară activitatea
didactică;
- Derularea de activități în echipă cu rolul de a întări spiritul de colegialitate.
52
În ceea ce privește performanța cadrelor didactice și recompensarea în funcție de
performanță în literatura și practica de specialitate există o multitudine de controverse.
O primă problemă este cea legată de modul în care este echitabil a măsura performanța
cadrelor didactice. Există opinii potrivit cărora a măsura valoarea pe care un profesor o aduce
procesului educațional este aproape imposibil, din mai multe cauze:
- caracteristicile personale și implicarea celui educat influențează în mod covârșitor
calitatea actului educațional. De asemenea, familia și mediul în care elevul trăiește
influențează performanța lui școlară;
- performanța unui cadru didactic nu poate fi apreciată doar în funcție de rezultatele pe
care elevii săi le obțin cu ocazia diferitelor evaluări. Există profesori ai căror elevi obțin
rezultate foarte bune, fără ca acești profesori să poate fi apreciați ca buni educatori.
- multe dintre aspectele despre care un elev trebuie să afle și să fie învățat nu pot fi
surprinse prin teste și prin note (ex: valori morale, disciplină, atitudine corespunzătoare în
societate etc.). Mai mult decât atât aceste aspecte o dată asimilate durează mai mult timp decât
noțiunile teoretice învățate de un elev și, cel puțin din punct de vedere social și dintr-o
anumită perspectivă, pot avea mai multă valoare.
- un sistem de evaluare corect trebuie, totuși, să reușească să măsoare și elemente
subiective legate de procesul educațional și să includă o multitudine de indicatori aferenți
diverselor domenii care definesc performanța actului educațional.
Cu toate acestea problema performanței cadrelor didactice nu trebuie neglijată la
nivelul managementului organizației școlare și la nivelul managementului sistemului de
învățământ. Un model complex în ceea ce privește domeniile ce trebuie apreciate atunci când
se măsoară performanța cadrelor didactice este prezentat în continuare.
CRITERII DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI CADRELOR DIDACTICE
Criterii Descriptori
1.Planificarea activității educaționale - Măsura în care este în acord cu curriculumul prestabilit
- Măsura în care sunt prevăzute resurse și materiale
didactice moderne
- Măsura în care sunt prevăzute activități relevante pentru a
fi atinse obiectivele stabilite în curriculum
- Măsura în care activitățile prevăzute sunt adaptate
abilităților elevilor
- Măsura în care sunt prevăzute materiale și activități
didactice adaptate elevilor cu nevoi speciale
- Măsura în care planificarea demonstrează flexibilitate
2.Derularea activității educaționale - Măsura în care cadrul didactic reușește să capteze atenția
elevilor
-- Măsura în care elevii cunosc și înțeleg obiectivele
activităților didactice la care participă
53
- Măsura în care cadrul didactic corelează activitățile
didactice trecute, prezente și viitoare
- Măsura în care cadrul didactic prezintă lecția clar și logic
- Măsura în care cadrul didactic folosește exemplificarea
pentru a demonstra utilitatea conceptelor predate
- Măsura în care cadrul didactic monitorizează permanent
procesul de învățare derulat de elevi
- Măsura în care cadrul didactic oferă feed-back și insistă
atunci când elevii nu asimilează anumite concepte predate
- Măsura în care cadrul didactic asistă elevul atunci când
acesta pune în practică noțiunile învățate
- Măsura în care cadrul didactic oferă elevilor oportunitatea
de a pune în practică, în mod independent, conceptele
predate
- Măsura în care cadrul didactic reușește să facă o tranziție
ușoară de la o activitate didactică la alta
3.Motivarea elevilor - Măsura în care cadrul didactic este interesat și atașat de
elevi
- Măsura în care cadrul didactic reușește să comunice
emoțional cu elevii
- Măsura în care cadrul didactic stabilește un nivel de
dificultate al activităților didactice care să încurajeze
succesul și performanța
- Măsura în care cadrul didactic ține cont de interesele
elevilor și de performanțele lor anterioare
- Măsura în care cadrul didactic apelează atât la motivația
extrinsecă dar și la motivația intrinsecă
4.Comunicarea pe parcursul
activităților didactice
- Măsura în care cadrul didactic folosește metode de
prezentare variate
- Măsura în care cadrul didactic este entuziast, implicat,
interesat pe parcursul activităților didactice
- Măsura în care cadrul didactic reușește să vorbească clar
- Măsura în care cadrul didactic face o prezentare logică a
ideilor prezentate
- Măsura în care cadrul didactic interacționează cu elevii pe
parcursul activităților didactice, laudă intervenția acestora și
răspunde la întrebările elevilor
5.Cunoașterea curriculumului - Măsura în care cadrul didactic transmite elevilor informații
corecte și actuale
- Măsura în care cadrul didactic asigură corespondența între
obiectivele învățării și procesul de predare-învățare
- Măsura în care cadrul didactic folosește exemple relevante
și ilustrații corespunzătoare
- Măsura în care cadrul didactic prezintă lecțiile într-o
54
secvențialitate logică a informațiilor
6.Stabilirea de standarde de
performanță pentru elevi în acord
cu interesele și abilitățile lor
- Măsura în care cadrul didactic a reușit să comunice
elevilor și să-i facă să înțeleagă nivelul de performanță care
se așteaptă de la ei
- Măsura în care cadrul didactic introduce indicatori de
măsurare a performanței elevilor
- Măsura în care cadrul didactic folosește feed-backul pentru
a transmite elevilor informații despre nivelul de performanță
pe care aceștia îl ating
- Măsura în care cadrul didactic încurajează participarea la
actul educațional a tuturor elevilor clasei
- Măsura în care cadrul didactic folosește tehnici de
stimulare a gândirii critice a elevilor
7.Utilizarea eficientă a timpului - Măsura în care cadrul didactic asigură corespondența între
obiectivele învățării și timpul alocat pentru atingerea
acestora
- Măsura în care cadrul didactic respectă cu strictețe timpul
alocat activităților didactice
- Măsura în care cadrul didactic folosește tehnici de
managementul timpului
- Măsura în care cadrul didactic dă instrucțiuni clare și
concise
8.Utilizarea de materiale și
metodologii didactice
- Măsura în care cadrul didactic are capacitatea de a utiliza o
varietate de metode didactice
- Măsura în care cadrul didactic organizează materialele
didactice, distribuie elevilor materialele didactice și
instalează echipamentele înainte ca activitățile didactice să
înceapă
- Măsura în care cadrul didactic integrează, firesc,
materialele și resursele didactice pe parcursul activităților
didactice
- Măsura în care cadrul didactic identifică resurse didactice
suplimentare
9.Planificarea și evaluarea
activităților de evaluare
- Măsura în care cadrul didactic folosește metode de
evaluare clare și capabile să-i stimuleze pe elevi
- Măsura în care cadrul didactic folosește metode de
evaluare variate pentru a monitoriza progresul elevilor
- Măsura în care evaluarea este în acord cu obiectivele
învățării și cu conceptele predate
10.Feed-back în evaluare - Cadrul didactic oferă răspuns la evaluările derulate cât mai
repede posibil
- Cadrul didactic realizează atât o evaluare și scrisă a
55
elevilor cât și una prin intermediul notelor
- Cadrul didactic organizează întâlniri individuale cu elevii
și/sau cu părinții pentru a transmite concluziile evaluărilor
11.Gestionarea clasei - Măsura în care cadrul didactic reușește să impună
disciplina în clasă, în acord cu regulamentul școlii și cu
cerințele legale
- Măsura în care cadrul didactic stabilește și comunică clar
elevilor și părinților cerințele privind comportamentul
elevilor în clasă și în școală
- Măsura în care cadrul didactic gestionează constructiv
comportamentul necorespunzător al elevilor
- Măsura în care cadrul didactic demonstrează corectitudine
și consistență în impunerea disciplinei în clasă
12.Interacțiunea cu elevii - Măsura în care cadrul didactic critică și laudă într-o
măsură constructivă
- Măsura în care cadrul didactic face efortul de a cunoaște,
în mod individual, fiecare elev
- Măsura în care cadrul didactic oferă oportunitatea fiecărui
elev de a-și îmbunătăți, progresiv, performanțele școlare
- Măsura în care cadrul didactic îi ajută pe elevi să aibă o
imagine de sine pozitivă
- Măsura în care cadrul didactic comunică cu elevii clar și
empatic
- Măsura în care cadrul didactic creează un mediu în care
elevii își pot manifest inițiativa și au responsabilitatea
faptelor pe care le fac
13.Interacțiunea cu părinții și cu
comunitatea
- Măsura în care cadrul didactic încurajează implicarea
comunității în activitatea școlară
- Măsura în care cadrul didactic creează un mediu propice
comunicării cu părinții
- Măsura în care cadrul didactic reușește să-i facă pe părinți
să înțeleagă faptul că o relație bună între părinți și școală
este în interesul elevilor
14.Interacțiunea cu personalul
administrativ și cu colegii
- Modul în care cadrul didactic interacționează cu alte cadre
didactice, cu personalul administrativ și cu alte categorii de
personal
- Măsura în care cadrul didactic împărtășește ideile și
metodele didactice cu colegii
- Măsura în care cadrul didactic identifică și problemele
școlii și le comunică personalului responsabil
15.Implicarea în activități de
dezvoltare profesională
- Cadrul didactic face parte din asociații profesionale
- Cadrul didactic la cursuri pentru dezvoltarea profesională
56
- Cadrul didactic este la curent cu noutățile din domeniul
său profesional
- Cadrul didactic este implicat în activități de învățare
continuă
16.Respectarea și implementarea
regulamentelor, politicilor și
procedurilor școlii
- Cadrul didactic cunoaște și respectă regulamentele școlii
- Cadrul didactic participă la revizuirea și dezvoltarea
regulamentelor și politicilor școlii
- Cadrul didactic este responsabil în ceea ce privește
respectarea regulamentelor școlii de către elevi
57
CAPITOLUL 5
FUNCȚIA DE CONTROL – EVALUARE
5.1. Procesul de control-evaluare
Prin control se înţelege monitorizarea activităţilor cu scopul ca ele să se desfăşoare în
conformitate cu prevederile şi de a corecta deviaţiile negative de la prevederi.
Controlul este verificarea ca lucrurile să aibă loc întocmai aşa cum s-a planificat.
Există o legătură intrinsecă între control şi planificare, încât cele două funcţiuni
planificarea şi controlul - au fost denumite „fraţii siamezi” ai managementului.
Toţi managerii trebuie să se implice în funcţiunea de control, chiar dacă în ariile de
control activităţile se derulează în conformitate cu prevederile planului. Această cerinţă este
obligatorie pentru simplul motiv că ei nu-şi pot da seama de conformitatea respectivă decât
comparând performanțele cu standardele preconizate.
Frecvenţa controlului şi procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele ierarhice ale
sistemului conducerii, însă se menţine la fel de importantă necesitatea controlului pe toată
verticala conducerii.
Procesul de control este procesul pe care-l parcurg managerii pentru efectuarea
controlului.
El este un efort sistematic făcut de managementul firmei pentru a compara rezultatele
cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel încât să determine dacă rezultatele
corespund acestor standarde sau dacă este nevoie de acţiuni corective.
Procesul de control cuprinde trei etape principale:
1. Măsurarea rezultatelor.
2. Compararea rezultatelor cu standardele.
3. Întreprinderea acţiunilor corective.
1. Măsurarea performanţelor. Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii
organizaţionale în termeni specifici fiecăruia, de regulă prin planurile de activitate. Aceste
obiective devin astfel standardele performanţei.
58
Există obiective foarte greu de controlat din cauză că implică evaluări subiective. De
exemplu, este mult mai dificil să fixezi standardul performanţei unui învăţător de şcoală
elementară, decât standardul de performanţă al unui distribuitor de produse angajat la un
angrosist. Cu toate acestea, cea mai mare parte a activităţilor pot fi diferenţiate pe fracţiuni,
permiţând astfel să fie măsurate, iar managerii au, printre altele, atribuţia de a efectua această
diferenţiere şi a determina măsura în care fiecare persoană, compartiment sau unitate, contribuie
de funcţionarea organizaţiei, transformând contribuţia în standard de performanţă. Când nu există
posibilităţi de cuantificare a contribuţiilor, se recurge la mărimi subiective. Acestea au limitele
lor, dar se consideră mult mai adecvate decât a lăsa activităţile fără standarde sau norme de
performanţă, ignorând astfel funcţiunea de control a managementului.
2. Compararea. Etapa de comparare determină gradul corespondenţei performanţelor actuale
sau reale, cu standardul performanţei. De regulă, compararea descoperă abateri. Ca atare,
managerii sunt datori să precizeze abaterile acceptabile, iar când din comparaţie rezultă abateri
inacceptabile, este necesar să se ia măsuri de redresare a situaţiei.
3. Corectarea. În cadrul ciclului procesului de control, corectarea este ultima etapă a
procesului. Aceasta implică o acţiune managerială în care se pot manifesta două elemente
decizionale, şi anume: 1) să se corecteze performanţa, sau standardul performanţei; 2) dacă este
oportună corectarea performanţei, să se efectueze corecţia imediat, fără să se mai aştepte până se
fac investigaţii suplimentare în vederea justificării intervenţiei.
5.2. Tipuri și metode de control
Sistematizarea tipurilor de control se face după patru criterii:
- gradul de cuprindere al procesului de control;
- nivelul ierarhic al controlului;
- ponderea intervenţiei umane în procesul controlului;
- situarea în timp a momentului controlului față de momentul activităţii controlate.
1. După gradul de cuprindere al procesului de control, există control parţial şi control
total.
Controlul parţial se aplică la persoane sau subsisteme disparate. De exemplu,
desfăşurarea testelor şi interviului ocazionate de angajarea unei persoane se includ în
categoria controlului parţial, inclus, la rândul său, în procesul de control al funcţiunii de
personal din cadrul firmei.
59
Controlul total poate fi înţeles ca preocupare a managementului pentru mersul de
ansamblu al organizației pe diverse direcţii.
2. Potrivit criteriului clasificării tipurilor de control în raport cu nivelul ierarhic al
conducerii, există:
Control strategic - corespunde nivelului ierarhic al conducerii strategice a organizației.
Control tactic-operaţional se plasează la nivelurile ierarhice ale managementului tactic
şi operaţional.
3.După criteriul gradului de intervenţie umană în desfăşurarea procesului de control se
remarcă două tipuri esenţiale de control: controlul efectuat de factorul uman din organizaţie şi
controlul automat.
4.Din punct de vedere al momentului în care se exercită controlul există trei tipuri de
control: precontrol sau control preventiv, control concurent sau concomitent şi postcontrolul
sau controlul retroactiv.
Precontrolul sau controlul "feedforward" este cel care precede momentul realizării
transformărilor din activitatea dată. Este un control bazat pe anticiparea problemelor şi de
aceea poate preveni consecinţele neplăcute ale activităţilor reale.
Managerii care folosesc acest tip de control creează politici, proceduri şi reguli care
urmăresc să elimine comportamentele care vor determina rezultatele necorespunzătoare ale
muncii depuse. Pe ansamblu, controlul preventiv se focalizează asupra eliminării problemelor
previzionate.
Controlul curent se efectuează în timpul desfăşurării activităţii controlate. Prin această
metodă, controlul poate să corecteze o parte din erori, înainte ca ele să devină prea
costisitoare.
Cel mai cunoscut exemplu de control curent este supervizarea directă. Atunci când un
manager supraveghează direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot
produce şi intervine, evitând astfel problemele ce pot să apară. Un oarecare decalaj între
observarea abaterilor şi momentul când au început ele a se produce va exista şi în cazul
metodei respective.
Postcontrolul sau controlul de tip "feedback". Este un control de bază care se exercită
asupra rezultatelor obţinute deja. Din acest motiv se mai numește şi „output control”.
Verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la orice nivel de conducere şi
60
compartiment al structurii organizatorice, după încheierea activităţilor, constituie control de
tip feedback în sfera preocupărilor administrative.
Oricare ar fi domeniul de aplicare, feedback-ul permite efectuarea de intervenţii
corective, însă post-procesare. Din acest motiv, controlul de tip feedback este mai costisitor,
faţă de celelalte două tipuri de control.
5.3. Controlul și evaluarea activității managementului organizației școlare
Activitatea managerului de organizație școlară trebuie, desigur, controlată și evaluată.
Sistemul de control și evaluare utilizat trebuie astfel elaborat încât să permită atingerea
următoarelor obiective:
- Optimizarea procesului educațional;
- Asigurarea îndeplinirii viziunii, misiunii și obiectivelor organizației școlare;
- Oferirea oportunității ca managementul organizației școlare să își îmbunătățească
performanța managerială;
- Încurajarea colaborării între management, cadre didactice, elevi, familii pentru a
obține performanța de ansamblu a organizației școlare.
Pentru ca aceste obiective să fie atinse, sistemul de control și evaluare a
managementului trebuie să aibă următoarele caracteristici:
- Să surprindă performanța managerială din perspectivă multiplă;
- Să se concentreze pe relația dintre performanța managementului și performanța
procesului educațional;
- Să utilizeze surse multiple de date pentru documentarea performanței
managementului și să ofere managementului oportunitatea de a-și exprima opinia asupra
propriei performanțe;
Având în vedere aceste cerințe, prezentăm un sistem utilizat la nivel internațional pentru
evaluarea performanței managerilor organizațiilor școlare, model elaborat pornind de la
Stronge Leader Effectiveness Performance Evaluation System. Potrivit acestuia, Standardele
în funcție de care se măsoară performanța managementului organizației școlare sunt:
61
Tabel 5.1. Standarde de performanță pentru managerul organizației școlare
1. Managementul procesului educațional
Se evaluează măsura în care managerul are capacitatea de a conduce pentru a asigura performanța
procesului de predare – învățare.
2. Climatul școlar
Se evaluează măsura în care managerul are capacitatea de a asigura un climat școlar pozitiv, sigur,
care să susțină învățarea.
3. Managementul resurselor umane
Managerul selectează, orientează, evaluează, dezvoltă și menține în cadrul instituției școlare
personal de calitate.
4. Management organizațional
Managerul gestionează și supervizează organizația în ansamblul său, modul de derulare a
activităților și asigură utilizarea eficientă a resurselor.
5. Comunicarea și relația cu comunitatea
Se evaluează măsura în care managerul comunică și colaborează efficient, implică reărezentanții
tuturor stakeholderilor cu scopul de a înțelege, susține și a îmbunătăți continuu programele școlare și
serviciile educaționale, în acord cu misiunea organizației școlare.
6. Profesionalismul
Se evaluează măsura în care managerul demonstrează un comportament și atitudini în acord cu
cerințele legale, normele etice și standardele profesionale impuse de o asemenea poziție ierarhică.
7. Progresul elevilor
Se evaluează măsura în care managerul poate organiza un process educational în cadrul instituției
școlare care să conducă la evoluția, pe multiple planuri, a elevilor.
Pentru a realiza o evaluare complexă a managementul organizației de învățământ este
recomandabil a utiliza diverse surse de date, așa cum se prezintă în continuare:
Tabel 5.2. Surse de date pentru măsurarea performanței managerul organizației școlare
Sursa de date Definiție
Autoevaluare Autoevaluarea relevă percepția managerului asupra propriei performanțe
profesionale.
Evaluarea formativă Se referă la rezultatele observării formale și informale a activității
managerilor.
Documentație Se referă la documentația elaborate de manager pentru a evidenția măsura
în care îndeplinește standardele de performanță.
Feedback Se referă la obținerea de date pentru măsurarea performanței managerului
în urma utilizării unor chestionare de feedback adresate cadrelor didactice,
elevilor, părinților.
Obiectivele stabilite
inițial
Anuala managerul și echipa de evaluator stabilesc obiective legate de
dezvoltarea profesională și de îmbunătățirea activității organizației școlare.
În momentul evaluării se determină măsura în care aceste obiective au fost
atinse.
62
Pentru fiecare dintre standardele de performanță modelul propune o serie de indicatori
de măsurare a performanței, precum și surse de date pentru identificarea indicatorilor.
Pentru a verifica măsura în care managerul îndeplinește acești indicatori se pot utiliza
documentele prezentate în continuare:
Standard Exemple de documente
Standard de performanță 1: Managementul procesului
educațional
• Planul de dezvoltare instituțională
• Planul strategic
• Obiectivele managerului elaborate în acord cu
viziunea/misiunea instituției școlare
• Planul managerial privind îmbunătățirea performanței
instituției școlare
• Evoluția elevilor măsurată prin analiza datelor
• Apartenența managerului în cadrul organizațiilor
profesionale
• Planul individual de dezvoltare profesională
• Etc.
Standard de performanță 1: Managementul procesului educațional
Exemple de indicatori pentru măsurarea perfomanței la acest nivel:
Managerul organizației școlare:
1.1 Poate demonstra faptul că acordă interes și își asumă responsabilități privind
dezvoltarea de ansamblu a organizației școlare.
1.2 Facilitează colaborarea în procesul decizional referitor la strategiile educaționale
menite să îmbunătățească activitățile didactice și performanțele elevilor
1.3 Acționează în sensul implementării celor mai bune practici referitoare la activitatea
didactică.
1.4 Se asigură de faptul că profesorii utilizează tehnologia și alte tipuri de resurse
disponibile pentru implementarea cu success a unor strategii educaționale eficiente.
1.6 Monitorizează, evaluează practicile educaționale implementate în școală și oferă
feedback relevant și în timp util elevilor și părinților.
1.7 Se implică în design-ul și implementarea unei programări eficace și eficiente a
activităților didactice cu scopul de a susține calitatea procesului educațional.
1.8 Susține și promovează necesitatea dezvoltării profesionale a cadrelor didactice
alocând timp și resurse.
1.9 Crează sisteme de evaluare a impactului pe care dezvoltarea profesională o are asupra
practicilor educaționale.
63
Standard de performanță 2: Climatul școlar
Exemple de indicatori pentru măsurarea perfomanței la acest nivel:
Managerul organizației școlare:
2.1 Cunoaște bine cultura organizațională a instituției școlare (valori sociale, culturale
etc.) și are capacitatea de a crea un climat pozitiv, echilibrat, care să determine
implicarea în activitățile organizației
2.2 Promovează și are așteptări clare, corecte realiste de la cadrele didactice, respect
cadrele didactice și elevii, manifestă empatie față de cadre didactice, elevi, părinți și
întreaga comunitatea școlară.
2.3 Colaborează, atunci când este cazul, cu elevii, cadrele didactice, părinții și întreaga
comunitate școlară, în procesul decizional.
2.4 Încurajează creativitatea în rândul elevilor, cadrelor didactice și întregii comunități
școlare pentru a promova creșterea și schimbarea.
2.5 Încurajează elevii, cadrele didactice și întreaga comunitate școlară în direcția
asumării responsabilității pentru propria dezvoltare profesională.
2.6 Implică elevii, cadrele didactice și întreaga comunitate școlară în a susține un mediu
de învățare pozitiv, sigur, sănătos.
2.7 Este interesat și răspunde nevoilor elevilor, cadrelor didactice, famililor și membrilor
comunității școlare
Standard Exemple de documente
Standard de performanță 2: Climatul școlar
• Chestionare adresate stakeholderilor;
• Newsletter adresate părinților privind performanțele
elevilor
• Întâlniri periodice cu diverși stakeholderi
• Organizarea de activități pentru stimularea inovației și a
creativității
• Rapoarte periodice privind climatul școlar;
• Etc.
Standard de performanță 3: Managementul resurselor umane
Exemple de indicatori pentru măsurarea perfomanței la acest nivel:
Managerul organizației școlare:
3.1 Implicarea în procesul de selecție al resurselor umane și derularea acestui process într-o
manieră echitabilă și profesionistă
3.2 Crearea unui sistem de integrare și mentorat adresat noilor angajați
64
3.3 Implementarea unui sistem de evaluare a cadrelor didactice și personalului
administrativ care să susțină atingerea obiectivelor asumate de organizația școlară și
să conducă la eficientizarea activității,
3.4 Utilizarea de surse de date diverse și de indicatori calitativi și cantitativi pentru a
evalua performanța resurselor umane și, pe această bază acordarea de feedback
referitor la aspectele ce trebuie îmbunătățite de către fiecare angajat.
3.5 Recunoașterea contiribuției pe care cadrele didactice și personalul administrativ o au
la dezvoltarea organizației școlare.
Standard Exemple de documente
Standard de performanță 3: Managementul resurselor umane
• Elaborarea și implementarea unui sistem eficient de
evaluare a personalului
• Evidențierea implicării cadrelor didactice și personalului
administrativ în activități de dezvoltare a organizației
școlare
• Recunoașterea meritelor angajaților
• Elaborarea de planuri de îmbunătățire a performanței
resurselor umane
• Implementarea unui program de mentorat pentru noii
angajați
• Stabilirea de indicatori de măsurare a performanței
profesionale a cadrelor didactice
• Etc.
Standard de performanță 4: Management organizațional
Exemple de indicatori pentru măsurarea perfomanței la acest nivel:
Managerul organizației școlare:
4.1 Asigură respectarea regulilor și procedurilor în cadrul organizației școlare și de către
toți membrii comunității școlare.
4.2 Monitorizează și are informații precise asupra modului în care desfășoară activitățile
specifce organizației școlare
4.3 Elaborează și implementează planuri operaționale într-o manieră corectă, consistentă,
eficientă.
4.4 Asigură alocarea eficientă a resurselor financiare, tehnologice etc. pentru activitățile
școlare și utilizarea eficientă a acestora
4.5 Implică personalul în procesele de planificare, de decizie și deleagă sarcinile în mod
corect.
65
4.6 Folosește date și informații pentru a evalua și îmbunătăți eficiența organizațională.
Standard Exemple de documente
Standard de performanță 4: Management organizațional
• Rapoarte privind utilizarea resurselor financiare
• Utilizarea unui sistem divers de date și indicatori de
măsurare a performanței organizației școlare
• Modul în care sunt exprimate obiectivele pe termen lung și
pe termen scurt.
• Utilizarea de date și indicatori pentru măsurarea
performanței activităților extra-curriuclare
• Evidențierea participării stakeholderilor în îmbunătățirea
performanței organizației școlare
• Etc.
Standard de performanță 5: Comunicarea și relația cu comunitatea
Exemple de indicatori pentru măsurarea perfomanței la acest nivel:
Managerul organizației școlare:
5.1 Diseminează informațiile într-o manieră corectă, rapid, utilizând multiple surse de
comunicare.
5.2 Asigură vizibilitatea și accesibilitatea informațiilor pentru elevi , personal, părinți etc.
5.3 Comunică oral și scris clar și eficient.
5.4 Colaborează cu colectivul de cadre didactice, urmărind interesul general al
organizației școlare.
5.5 Susține interesul elevilor și ia decizii în sensul satisfacerii interesului acestora
5.6 Transmite, în mod clar și eficient, responsabilitățile ce revin angajaților, explicând
modul în care acestea vor contribui la atingerea obiectivelor.
5.7 Communicates long- and short-term goals and the school improvement plan to staff
within their area of responsibility.
5.8 Promovează în mod eficient parteneriatul dintre școală și familiile elevilor.
Standard Exemple de documente
Standard de performanță 5: Comunicarea și relația cu
comunitatea
• Rapoarte ale întâlnirilor cu cadrele didactice, părinți, elevi
etc.
• Site-ul instituției
• Chestionare de feedback
66
• Exemple de comunicări către cadre didactice, părinți, elevi
etc.
• Activități derulate împreună cu părinții
• Etc.
Standard de performanță 6: Profesionalismul
Exemple de indicatori pentru măsurarea perfomanței la acest nivel:
Managerul organizației școlare:
6.1 Respectă cetințele legale, profesionale, etice în activitatea desfășurată
6.2 Are un comportament profesionist atât în interiorul cât și în exteriorul școlii
6.3 Este interesat de propria dezvoltare profesională
Standard Exemple de documente
Standard de performanță 6: Profesionalismul
• Rezultate obținute în activitatea profesională
• Participarea la activități de dezvoltare profesională
• Apartenența la organizații profesionale
• Etc.
Standard de performanță 7: Progresul elevilor
Exemple de indicatori pentru măsurarea perfomanței la acest nivel:
Managerul organizației școlare:
7.1 Utilizează și analizează date provenind din diverse surse pentru a se informa asupra
performanței școlare a elevilor.
7.2 Colaborează cu cadrele didactice pentru a monitoriza permanent evoluția elevilor și
pentru a lua măsuri necesare în a-i ajuta pe elevi să-și îmbunătățească performanțele
școlare
7.3 Își asumă responsabilități privind atingerea obiectivelor de învățare
7.4 Implementează un sistem de evidențiere a progresului elevilor
7.5 Comunică performanțele elevilor tuturor stakeholderilor interesați
Standard Exemple de documente
Standard de performanță 7: Progresul elevilor.
• Rapoarte privind performanțele școlare ale elevilor
• Rapoarte privind performanțele obținute de elevi cu ocazia
divereselor concursuri școlare
• Evidențierea implicării cadrelor didactice în dezvoltarea
școlară a elevilor
• Etc.
67
