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MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE
ET DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR
SESSION DE FORMATION Module 4
LA GESTION DU CHANGEMENT
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On change, on cre .
quand on a mal
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Ce qu'il faut de malheur pour la moindre chansonCe qu'il faut de regrets pour payer un frisson
Ce qu'il faut de sanglots pour un air de guitare
Louis Aragon
moralit
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Deux logiques du changement
amlioration de lexistant :
correction des effets dun dysfonctionnement, sans
en traiter la cause
rforme = amlioration des performances, sans mise
en cause des systmes lorigine de cesperformances
rupture avec lexistant :
restructuration touchant tous les aspects dune
fonction importante (production,
commercialisation, etc.)
refondation radicale
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Niveaux concerns par le changement
I. les relations de linstitution avec son
environnement
II. lorganisation gnrale de linstitution
III. lorganisation du travail interne
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Niveau I : les relations avec lenvironnement
Institution/clients, fournisseurs, concurrence, Etat, etc.
En cause : vocation de linstitution, statut juridique,
produits/marchs, etc. politique commerciale /
financire ; relations de pouvoir interne ; partenariat
externe ; implantation territoriale ; etc.
Peut conditionner durablement : les intrants et extrants ; les
objectifs LMT ; lenveloppe globale des ressources (humaines,
matrielles, financires), le business plan, etc.
Oblige ncessairement : dabord, repenser la stratgie de linstitution
ensuite, introduire des changements aux niveaux II et III
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Niveau II : lorganisation gnrale
Couvre le choix de lorganigramme le mieux adapt laralisation des objectifs dfinis au niveau I et la rpartition
des missions et des fonctions entre les units
Prcise les objectifs des units et leurs principes de
fonctionnement
Suppose fixs et stabiliss pour un certain temps les diffrents
aspects de niveau I
Les options choisies ce niveau sont dterminantes par leurinfluence sur la motivation des hommes et leur mise sous
tension .
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Niveau III : lorganisation du travail
dfinit, pour chaque fonction, les procdures de travail et
les moyens ncessaires leur mise enuvre /suivi
prcise les lments dorganisation de ces fonctions :
nature et flux dinformations qui circulent entre les cellules,
mthodes dlaboration et de transmission de ces informations, enrecherchant le meilleur compromis cot-efficacit
moyens en personnel et en quipements (informatiques, mobiliers,
fournitures diverses),
Ncessite la dtermination pralable des objectifs et des
options de niveaux I et II
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Changement et planification stratgique
Implique des modifications majeures :structure, politiques technique,commerciale, financire, GRH, etc.
Ncessite :de repenser les 3 niveaux, dune faon
squentielle et progressive
un plan daction , sur plusieurs mois ouannes, pour assurer la mise enuvre de ceschangements dune faon cohrente et
coordonne
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Les inquitudes individuelles
Comment ?
Quelle
diffrence ?Mon rle ?
Critres
de succs ?Encore ?
Pourquoi ?
Quest ce que
je gagne ?-
Mon avis ?
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Les acteurs (Carte socio-dynamique)
Synergie
Antagonisme
passifs grognons
hsitants
engags
rvolts
dchirs
opposants
triangle dor
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Contexte psychologique de laction
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Les leviers du changement
Managementdes Hommes
Structure
Procdures
Culture
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Les leviers du changement
1. Le management des hommes
levier principal et prioritaire, influe sur lappropriation desobjectifs du changement et des mthodes pour le conduire
encore plus dlicat lorsque le changement fait appel des
comptences nouvelles (individuelles et collectives), difficiles
dcrire et/ou runir
fonctionnera dautant mieux que les dirigeants :
montrent une adhsion au changement et une volont de le mettre
enuvre,
sont conscients des risques et sont prts y faire face,
ont la volont et sont en mesure de faire partager une vision
commune, suffisamment claire et forte pour mobiliser leurs
collaborateurs,
refltent cette volont dans leur comportement,
sont prts adapter leurs mthodes de management des hommes
aux exigences du changement,
15Idea Consult
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Les leviers du changement
2. La structure
agit sur l'organisation des responsabilits et larpartition des attributions et les relations entre lesorganes
difficile actionner, car : dun ct, il clarifie les attributions,
de lautre, il est contrecarr par les cloisonnements entre les organes, quiempchent le bon fonctionnement des interfaces entre les fonctions
difficults en partie compenses par : une bonne concertation "horizontale"(comits, groupes de travail), la formalisation des procdures transversales,l'exprience des employs et les relations informelles
manier avec prudence
peut donner parfois l'illusion que la nouvelle structure va rsoudre lesproblmes, alors qu'elle ne fait que les dplacer, en plus de ses effetsdstabilisateurs sur les relations informelles, indispensables au bonfonctionnement de lentreprise.
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Les leviers du changement
3. Les processus
agit sur la manire dont les flux (d'information, matires,
produits, argent, RH, etc.) circulent formellement ouinformellement entre les organes, pour guider les prises dedcisions.
deux dcoupages possibles : 5 processus : production, conomique et commerciaux, financier et
administratifs, culturels et humains, dcisionnels,
les 5M: les finances (money), les hommes (men), les quipements
(machines), les fournitures (materials), les mthodes (methods). peut constituer la porte dentre prfre de tout
changement, se focalise sur un ou plusieurs processus (y compris leurs interfaces)
stend aux changements de structure, de culture et/ou de managementdes hommes.
conditionne : la ractivit de lentreprise face aux sollicitations,
ses rsultats et ses performances,
la transparence de son fonctionnement,
sa capacit de mobilisation des partenaires (actionnaires, institutionsfinancires, personnel, etc.)
17Idea Consult
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Les leviers du changement
4. La culture de lentreprise
Agit sur les valeurs fortes - mais volutives - que partagentles employs et qui dfinissent leur manire commune
d'aborder les problmes et de les traiter et qui finissent par
diffrencier lentreprise des autres :
sentiment dappartenance, solidarit de groupe, convivialit, etc.
valeurs professionnelles : respect du client, ponctualit, respectdes procdures et des consignes, souci de la qualit, etc.
vcu de l'organisation et du management : style et "code"
rgissant les relations internes, l'occasion des diffrents actes
majeurs de gestion (fixation des objectifs, examen des rsultats
rels, valuation des hommes, dfinition des mesures correctives,
rsolution des conflits, etc.).
Cest souvent la non prise en compte de ce levier qui
explique lchec dun processus de changement 18Idea Consult
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Les approches du changement
La psychologie classique : le process technique au
centre + le facteur humain lorganisation dutravail
La pense psychanalytique : des groupes lis par des
relations affectives la culture de lentreprise
Lanalyse sociotechnique : combine les 2
interactions entre systme social et systme
technique
Lanalyse stratgique : objectifs + marge de libert +
ngociation
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La boite outils
le projet dentreprise
lanalyse conomique Lanalyse modulaire
des systmes (AMS)
le cadre logique
la recherche collective
damliorations
lanalyse de la valeur
les cercles de qualit
les scnarios
la planification
et toujours le plan B
. et le bon sens20Idea Consult
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une question de style
pilotage top-down : par le
sommet (exemple : businessprocessing reenginering,benchlearning, managementpar les contraintes)
pilotage bottom-up : lechangement confi aux
acteurs concerns aupremier chef
pilotage par une quipetransfonctionnelle ddie(exemple : gestion parprojets, Total Quality
Maintenance).
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O.k., maintenant tufais ce que je te dis !
Idea Consult
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une question de scnarios
chirurgie et fait accompli : dcision-application -
pouvoir fort - gain de temps - rarement optimale,traumatisme, sans garantie defficacit)
opportunisme : buts cachs, actions par -coups -pouvoir faible et coalitions - progrs lente, recul siimpasses, russites par manipulation)
vidence rationnelle : si accessible au rationnel,contenu affectif faible - logique et rigueur - Tentationtechnocratique de ngliger linchiffrable
rationalit et processus participatif: changementsprofonds, complexes et squentiels - capacit depilotage - changements profonds et rapides, formationet motivation, grande matrise de pilotage
22Idea Consult
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La participation au changement
Favoriser la mobilisation la plus large possible
Constituer une quipe de pilotage motive, disposantd'aptitudes et de comptences
Communiquer intensment
Choisir les bonnes mthodes
Grer les aspects motionnels et les enjeux de pouvoir
23Idea Consult
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Conclusion (points cls)
Lorsquon opre un changement, le temps nest pas linaire
Il est constitu de priodes de maturation, de dcision, deralisation et de consolidation, des rythmes diffrents
La russite dun processus de changement est conditionne par lesoin apport :
la runion des conditions optimales, une juste valuation des enjeux et des risques,
la clarification/redfinition des objectifs,
La mobilisation des partenaires,
la dfinition des zones ngociation,
la prparation de mesures dadaptation,
ladaptation du processus, lutilisation des mthodes pour ce quelles sont
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En guise de conclusion
The problem is neverhow to get new innovative
thoughts into your mind,buthow to get the oldones out.
Dee Hock
25Idea Consult