Curso Marketing de Servicios (10)

7/31/2019 Curso Marketing de Servicios (10)

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CURSO

BÁSICO

MARKETINGDE SERVICIOS

Módulo 10

Database marketing, CRMy carterización de clientes



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CURSOBÁSICO

MARKETING

DE SERVICIOS

Edición especial en colaboración con

Copyright: Instituto Marketing de Servicios (2008)

www.marketingdeservicios.com



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Contenido del Módulo 10

10.1. ¿En qué consiste el database marketing?

10.2. CRM: Customer Relationship Management

10.3. Carterización de clientes



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Módulo 10

Database marketing, CRMy carterización de clientes

RESUMEN

El desarrollo de los recursos informáticos que ha vivido la humanidad en lasúltimas dos décadas ha impactado de forma importante la gestión de lasempresas: en cualquier empresa mediana hoy no se podrían gestionar susoperaciones sin el auxilio de equipos y programas informáticos.

El área de marketing no se ha mantenido al margen de este proceso deinformatización acelerada. De ahí que haya surgido un conjunto deaplicaciones que, progresivamente, se han ido enriqueciendo con el fin depermitir una gestión más eficaz de las relaciones de las empresas con susclientes.

En este Módulo veremos las principales aplicaciones de esta evolución,comenzando por el enfoque que dio origen a todo los demás (el databasemarketing), siguiendo con el que hoy se conoce como CustomerRelationship Management o CRM y su derivada: la carterización declientes.



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Módulo 10

Database marketing, CRM

y carterización de clientes

10.1. ¿Qué es el database marketing?

En la actualidad, no se puede vislumbrar una gestión comercial quepueda calificarse como medianamente eficaz sin una buena base dedatos, en especial cuando en la empresa se hacen esfuerzos para

implantar el marketing relacional y/o su derivado, el marketing one- to-one. El concepto de database marketing surgió en la década de losaños 80. De acuerdo con Sergei M. Ananyan, según estudios recientes,en estos momentos:

Más del noventa por ciento de las grandes empresasestadounidenses está aplicando, implantando o evaluandooperaciones de database marketing.

Para comprender la naturaleza y funcionalidad del databasemarketing sigue siendo útil recurrir a uno de los libros pioneros en lamateria, el de Robert Shaw y Merlin Stone. Para estos autores:

"Database marketing constituye un enfoque interactivodel marketing que utiliza medios y canales decomunicación que pueden ser dirigidos individualmente(tales como correo -postal o electrónico-, teléfono y vendedores), con el propósito de:

Elevar el nivel de asistencia y servicios a la audienciaobjetivo de la empresa.

Estimular su demanda. Mantener un estrecho contacto con los integrantes

del mercado al registrar y conservar, en una base dedatos electrónica, toda la información concerniente ala clientela, a los prospectos y a todas lascomunicaciones y contactos comerciales, con el fin demejorar las relaciones futuras y asegurar un planeamiento más realista de todo el marketing de laempresa.”



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CONDICIONES CLAVE

Toda operación de database marketing debe satisfacer algunosrequisitos.

1. CAPACIDAD DE PREDICCIÓN

El sistema deberá realizar no sólo las tareas propias de clasificación yorganización de la información que se espera de una base de datos declientes, sino que, además (y tan importante como la anterior):

Deberá ser capaz de generar predicciones delcomportamiento de los clientes y prospectos (basadas enlos modelos desarrollados con anterioridad).

Por ejemplo, ¿cuáles son, debidamente individualizados, los clientesque responderían más positivamente a una determinada acción demarketing? Si decidimos lanzar este producto o servicio, ¿cuántos denuestros clientes y prospectos estarían en disposición de comprarlos,a qué precio, en qué condiciones?

2. GENERACIÓN DE SERIES ESTADÍSTICAS

El sistema deberá generar automáticamente estadísticas relevantessobre las diferentes variables y datos incorporados al sistema (porejemplo, estadísticas individuales, acumuladas por segmentos o

clusters de clientes, históricas, tendencias, etcétera).

3. FACILIDAD DE USO

Todo el sistema deberá ser de fácil interpretación (sus outputs debenser fáciles de comprender y utilizar): la lectura y análisis de los datosgenerados por la base de datos no debe ser una tarea tan complejaque convierta en impracticable toda la operación.

4. CAPACIDAD DE ELABORACIÓN DE MODELOS Y TENDENCIAS

El sistema deberá ser capaz de generar automáticamente modeloscontinuamente actualizados sobre el comportamiento previsible delos clientes; por ejemplo: si se modifica tal elemento de la estrategiade marketing, ¿cómo reaccionarán los clientes?

5. CONTINUIDAD

El sistema deberá permitir una operación continua y, preferiblemente,automática de la información contenida en la base de datos (por



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ejemplo, actualizar la información, añadir nuevas variables,seleccionar muestras representativas, organizar la información enfunción de diferentes criterios, etcétera).

6. CAPACIDAD DE RESPUESTA

El sistema deberá ser capaz de dar respuesta a "preguntas"ocasionales que sean de importancia estratégica; en este caso, esimportante la estructura de data mining que se haya diseñado para elsistema (¿dónde están los filones de oro en nuestra mina de datos?).A ese respecto, de acuerdo con Ananyan, idealmente, ante unasituación no usual, el sistema debería ser capaz de:

Admitir preguntas ocasionales, no repetitivas, sobre situaciones

específicas no rutinarias. Construir, a partir de esas preguntas, un modelo que determinede qué forma la variable seleccionada es influida por lasvariables independientes correspondientes.

Comprobar estadísticamente el modelo recién creadocontrastándolo con los datos históricos disponibles en la propia

base de datos. Suministrar, a partir del modelo, los datos necesarios para

elaborar una estrategia que responda a la situación específica,con miras a incrementar la eficiencia y rentabilidad de lasactividades de marketing.

7. FLEXIBILIDAD

El sistema debe ser suficientemente flexible como para admitirrápidamente cambios en su estructura sin que sea necesario procedera su rediseño total; pero, además, debe estar dotado de la capacidadpara incorporar rápidamente bases de datos externas al sistema (porejemplo, listados de prospectos comprados externamente,información externa sobre el mercado, resultados de investigacionesde marketing propias o externas, etcétera).

8. DESARROLLADO CON CRITERIO ESTRATÉGICO

El sistema debe estar diseñado, en todas sus partes, a partir delcriterio de que será utilizado con el propósito de diseñar estrategiasde marketing que permitan elevar al máximo el "valor integral neto"de cada cliente; no se trata, en consecuencia, de una simpleacumulación estadístico-histórica de datos administrativos ycontables.



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ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMADE DATABASE MARKETING

Para Wallinger, antes de iniciar la estructuración, es necesario

responder a cuatro preguntas básicas:

"¿Por qué y para qué deseamos estructurar unaoperación de database marketing?"

"¿Cuáles son los beneficios que aportará a laempresa?"

"¿Cuales son los beneficios que aportará a losclientes de nuestros productos o servicios?"

"¿En qué momento pretendemos recuperar la

inversión?"

Ananyan, antes citado, propone una secuencia básica para laestructuración de una operación de database marketing. Esasecuencia representa el "corazón" del proceso de estructuración.

1 Identifique sus clientes.

2 Determine la información que sea relevante y obtenible

respecto a sus clientes.3 Determine las fuentes de las que obtendrá esa

información (es posible que mucha de ella tendrá queelaborarla expresamente).

4 Archive o "almacene" la información sobre sus clientes en una base de datos informática.

5 Formule una pregunta de la que desea recibir una respuesta delsistema.

6 Analice la base de datos almacenada: construya un modelo parasu operación.

7 Desarrolle sus estrategias de marketing con base en lainformación suministrada por el modelo.

8 Comuníquese directamente con los clientes seleccionados.

9 Analice las respuestas obtenidas de los clientes.

10 Repita los pasos del 1 al 9, si es necesario, hasta llegar a unnivel de operatividad de la base de datos que sea aceptable.

11 Realice el mismo proceso con sus prospectos.



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Los detalles y las características técnicas y refinamientos específicosdeberán ser definidos luego en función del tipo de empresa, lanaturaleza de sus relaciones con la clientela y, muy especialmente, delos objetivos que se hayan fijado para su operación de database

marketing.

CONCLUSIÓN

En resumen, lo importante es que el sistema permita desarrollar ymantener una relación con los clientes y prospectos basada en elconocimiento y comprensión total e integral de sus necesidadesindividuales antes de iniciar cada nuevo proceso de venta.

La solidez y productividad de esas relaciones dependerá del

volumen de información útil que se logre recopilar sobre losclientes y prospectos y del uso eficaz que se le dé a lamisma en el iclo estratégico del marketing.

En su proceso evolutivo, del database marketing y del ERP (EnterpriseResource Management ) surgió el CRM, que veremos a continuación.

10.2. CRM: Customer Relationship Management

Dentro del concepto general de gestión individualizada de clientes,

desde el punto de vista tecnológico, el paso más avanzado lorepresentan los modelos CRM: Customer Relationship Management o “Gestión de las relaciones con los clientes. La gran diferencia entreel database marketing y CRM radica en que mientras el primero sequedó como el uso de aplicaciones tecnológicas para mejorar lagestión del marketing:

El CRM se concibe como una VISIÓN DE NEGOCIOS de laempresa que, para su implantación, requiere de unadeterminada plataforma tecnológico-informática.

Un CRM no es un programa informático.

Es una forma de concebir la gestión integral de la empresa.

De ahí que la implantación de un sistema CRM implique para laempresa pasar:



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De un marketing de masas A un marketing “uno a uno”De una organización orientadaal producto

A una organizaciónorientada al cliente

Del uso de un único canalcomo punto de contacto con elcliente

A una plataforma multicanalpara relacionarse con elcliente

De una empresa cerrada a A una empresa abierta (enred)

Como se comprenderá, este cambio de visión impacta en todas lasáreas de la empresa (no sólo en el área de marketing) y en todas lasáreas y esferas de decisión de la organización.

De ahí que, para que sea eficiente el CRM debe ser concebido, desde elprincipio, como una estructura abierta y flexible, tanto enfuncionalidad como en tecnología, adaptable a la estrategia yfilosofía de la empresa.

Esta infraestructura debe permitir un enfoque modular-incremental(incorporación progresiva de los módulos del sistema), que aporteuna solución integradora con el resto de sistemas de laorganización y que facilite la incorporación en el diseño funcional denuevos conceptos de gestión que permitan acometer accionescomerciales diferenciadas para cada cliente: rentabilidad, vinculación,grupos de actuación comercial, carterización, gestión multicanal,etcétera.

Además, el desarrollo del CRM debe ser concebido como laconstrucción de un sistema de gestión integral bajo la filosofía dedatawarehouse activo o de segunda generación, que permita elaprovechamiento, ampliación y enriquecimiento de la filosofía“DB/DW”, mediante el proceso continuo de mejora/depuración de lainformación (captación-acción-respuesta-captación-análisis/realimentación-acción) y la universalización del uso de los

sistemas informacionales. Finalmente, la estructuración del CRM debeconcebirse como:

La integración, consolidación y explotación sistemática detoda la información del cliente con el fin de realizar accionescomerciales y de marketing diferenciadas.

Esto se logra mediante la construcción de un modelo único queposibilite capturar, extraer, tratar, organizar de forma centralizada yexplotar toda la información disponible del cliente (interna y externa)



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y la intensificación del conocimiento de la demanda para perfeccionarla oferta (adecuación a las necesidades del cliente); en otras palabras:personalización basada en las tecnologías de la información; enespecial:

1. Identificación de acciones individuales para cada cliente.2. Información para realizar una clasificación de los clientes.3. Maximización del conocimiento del perfil de cada cliente,

su propensión a la compra, etcétera.4. Análisis masivo de los comportamientos individuales de

cada cliente para identificar oportunidades de negocio(event driven marketing ).

Desde el punto de vista de la gestión, reiteramos que:

El elemento más importante en la implantación de un CRMes la definición de la estrategia (visión de negocios) queseguirá la empresa una vez disponga del sistemafuncionando.

Lo mismo que señalamos para el database marketing (precursor delCRM) se aplica al CRM; es decir, antes de iniciar la estructuración delsistema informático es necesario responder a cuatro preguntas

básicas:

"¿Por qué y para qué deseamos estructurar un sistemaCRM?"

"¿Cuáles son los beneficios que aportará a la empresa?" "¿Cuales son los beneficios que aportará a los clientes de

nuestros productos y servicios?" "¿En qué momento pretendemos recuperar la inversión?"

Mucho se ha hablado y escrito sobre el alto nivel de fracaso de lasimplantaciones de CRM. Algunos investigadores hablan hasta de un70% de fracaso a nivel mundial. Pues bien, los estudios que se hanrealizado al respecto coinciden en afirmar que:

La principal causa de fracaso de los sistemas de CRM radicaen la ausencia de definición de una estrategia previa queestablezca con precisión los objetivos que se pretendenalcanzar con la implantación del sistema.



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ASPECTOS TECNOLÓGICOS

Las tecnologías de la información, en todas sus vertientes, seconvierten en la condición necesaria (la infraestructura indispensable)

para soportar este nuevo modelo de relación con el cliente. Entre lasaplicaciones que se utilizan como parte de un sistema CRM están:

DB Database o bases de datos, en su acepción más simple.

DW Datawarehousing o almacenaje de datos en una basede datos.

DM Datamining (minería de datos) o búsqueda eidentificación organizada de datos en una base de datos.

Desde el punto de vista operativo, el elemento principal en las basesde datos de un CRM es la información sobre cada cliente individual de la empresa. Pero, tan importantes son, igualmente, la capacidad dealmacenaje y la estructura de ese almacenaje, así como la posibilidadde extraer información rápida y eficientemente de esa base de datos.

Los recursos informáticos, la capacidad de almacenaje, la velocidadde acceso y los programas de acceso utilizados en un sistema CRM,permiten:

Concebir, diseñar e implantar una arquitectura tecnológica-

funcional, completa e integrada, orientada a optimizar lagestión de la relación con los clientes.

Los objetivos de esa “arquitectura” son:

1 Mayor conocimiento de cada cliente con el fin de personalizarla relación-interacción (la comunicación como elementocreador de valor) y poder realizar una acción comercialdiferenciada, con el propósito de:- Mejorar los niveles de satisfacción de los clientes.

- Potenciar sus niveles de lealtad y el establecimiento de unarelación a largo plazo.

2 Captación de nuevos clientes y mercados.

3 Incremento de la tasa de retención y fidelización yvinculación de los clientes.

4 Rentabilización de cada cliente, previo conocimiento de su“valor integral neto” VIN y su contribución al beneficio,mediante el incremento de los ingresos (vía venta cruzada,diversificación, etcétera) y la reducción de los costes operativos.



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EL MODELO FUNCIONAL

El modelo funcional de un CRM puede ser representado con elsiguiente esquema, que hemos adaptado de Europa Management

Consulting:

1 2 3 4 5 6Informacióndel cliente(base dedatosintegrada yunificada)

Conocimientode rentabili-dad, vincula-ción, perfil yvalor de cadacliente

Segmentación(uno por uno)

Carterización declientes

Adecuación dela oferta a cadacliente

Personalizaciónde la oferta, lacomunicación y larelación con cadacliente

Desde esta óptica, un sistema CRM se concibe como:

Una arquitectura, armonizada y eficiente, integrada porestrategias de negocio + herramientas + procesos +tecnología + recursos humanos (cultura de la empresa)desarrollada e implantada para generar, potenciar,coordinar y gestionar una relación óptima con los clientes.

APLICACIONES

Esta plataforma permite, entre muchas otras aplicaciones, en lasáreas:

De marketing Creación de campañas “cortadas a la medida” (productos y servicios, mensajes, medios,presupuestos, rentabilidad, etc.) de targets muyespecíficos, segmentación del mercado (micro y 1x 1), acciones de telemarketing, y muchas otrasmás.

De ventas Organización de la fuerza de ventas, gestión delos contactos, propuestas, histórico de acciones, laventa telefónica, y similares.

Del soporteal clienteexterno

Comunicación de salida (proactiva), televenta,telemarketing, seguimiento del cliente, etcétera;comunicación entrante (reactiva), gestión depeticiones, reclamaciones, incidencias, etcétera.



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Del soporteal clienteinterno

Soporte técnico interno, workflow , y similares.

Del servicioal cliente

Servicio postventa, call center, instalaciones,reparaciones, mantenimiento, garantías,inventarios, logística, y similares.

EN RESUMEN

Existen muchos componentes tecnológicos en un CRM, peropensar en CRM en términos primordialmente tecnológicosconstituye un GRAN ERROR QUE PUEDE SER FATAL para eléxito del sistema.

CRM debe ser concebido como un proceso que ayudará a unir unagran cantidad de “piezas” de información sobre los clientes, lasventas, la eficacia del marketing, las respuestas y las tendencias delmercado. Todo dependerá, luego, del uso estratégico que se dará aesa información.

10.3. Carterización de clientes

La evolución del marketing relacional conduce necesariamente a loque se conoce como carterización de clientes. Cuanto hemosseñalado hasta ahora sobre marketing one-to-one, database marketing,segmentación, CRM y las aplicaciones tecnológicas que le dan soporte,permiten comprender rápidamente la filosofía en la que se sustenta lacarterización.

Se trata de un proceso consistente en:

Identificar los segmentos, grupos o clusters de clientes queson clave para la empresa al representar el principal origende la rentabilidad de la misma y diseñar carteras de clientesseleccionando los más rentables o con mayor potencial deentre los segmentos más interesantes, con miras a elaborarestrategias micro de crecimiento en cada cliente individual.

La carterización es lo que permite conocer con la mayor precisiónposible:



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La estructura de los clientes actuales, la ubicación de los clientes potenciales, los mensajes publicitarios y promocionales que permiten

llegar a un objetivo de clientes específico (target ), la localización de las mejores áreas de crecimiento, saber dónde buscar clientes “clones” de aquellos con los que

la empresa está funcionando bien, saber cómo fidelizar a los clientes y cómo recuperar a los clientes perdidos.

VENTAJAS DE LA CARTERIZACIÓN

Un eficaz proceso de carterización de la base de clientes aportainnumerables ventajas a la organización. Sin lugar a dudas, la

principal de ellas (que es, al mismo tiempo, su principal objetivoestratégico) es que:

Permite concentrar los esfuerzos de la organización en losclientes que por sus volúmenes, niveles de ingresosgenerados (rentabilidad) o niveles de vinculación,constituyen el verdadero núcleo o corazón del negocio.

La carterización, en consecuencia, permite responder a las preguntasque representan las llamadas necesidades críticas de las empresas

que se proponen crear hoy las condiciones que les han de permitirtener éxito a medio y largo plazo; es decir:

¿Cómo retener el negocio clave actual? ¿Cómo y en cuáles clientes se concentra el negocio? ¿Dónde están y cómo son los clientes clave del mismo? ¿Qué riesgos y oportunidades tengo con los clientes claves de

mi negocio actual? ¿A qué son sensibles para fines de su fidelización?

Así, la implantación de la carterización permite:

Identificar los clientes más rentables. Adquirir el conocimiento necesario de las necesidades del

cliente a través del aprendizaje de su interacción con laempresa.

Incrementar el valor y la eficiencia de las actividades deventas.

Fomentar la retención y fidelización de clientes.



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Implantar estrategias de venta incremental (up selling) yventa cruzada.

Adquisición de nuevos clientes valiosos. Incremento de la rentabilidad de los clientes. Diferenciación competitiva.

CONSTRUCCIÓN DE CARTERAS DE CLIENTES

La secuencia lógica para la implantación de la carterización es:

Paso 1 Identificar lossegmentos clavepara la organización

Por ejemplo, por volúmenes, clientesestratégicos, niveles de vinculación(lealtad) y otros.

Paso 2

Diseñar carteras y

tácticas para lossegmentos clave,con objetivosconcretos

Por ejemplo, por grupos de clientes

con un valor similar para laorganización o con comportamientossimilares.

Paso 3 Identificar porcarteras

Por ejemplo, quiénes son los másimportantes, cuál es el comporta-miento atendiendo a los distintosgrados de vinculación y otroscriterios.

Paso 4 Identificar factoresimportantes

Por ejemplo, potencial decrecimiento de los clientes.

Paso 5Detectaroportunidadesde crecimiento:desarrolloestratégico

Por ejemplo, protección de losclientes clave, análisis de los nivelesde satisfacción, creación de barrerasal cambio, fortalecimiento de losvínculos, etcétera.

LA LEY DE PARETO, 80:20 o ANÁLISIS ABC

Una de las ideas fundamentales en la que descansa la carterización es

la aplicación a la cartera de clientes de la conocida ley de Pareto, quese conoce también como análisis ABC u análisis 80-20. Esta ley, en suconceptualización más conocida, dice que:

El 80% del volumen de negocios de cualquier empresa seconcentra en el 20% de sus clientes.El 80% de la rentabilidad que obtiene una empresa seconcentra en los negocios que hace con el 20% de susclientes.



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Es obvio que no necesariamente en todos los sectores de negocios esde esperar la aplicación con total precisión de los porcentajes 80:20.En cada sector de negocios esos porcentajes variarán, pero siempre semantendrán alrededor de la relación 80:20.

Nótese que la Ley de Pareto es un concepto desarrollado apartir de miles de observaciones empíricas (no es una leyteórica desarrollada en laboratorio), que se aplica enmuchas otras áreas de la gestión (por ejemplo, estádemostrado que el 80% de los errores son cometidos por el20% de los empleados).

Con la aplicación del 80:20 lo que se hace es identificar individual-mente el ±20% que representan el ±80% de los volúmenes de negociosy de la rentabilidad de la empresa. El 80% restante de clientes,

apenas aportan el 20% del volumen de negocios y de la rentabilidad.El resultado lógico de la Ley de Pareto es que:

Las empresas deben centrar sus esfuerzos de negociosprimarios en aquellos clientes que les aportan el ±80 tantodel volumen como de la rentabilidad.

Existen varios criterios, variables o aproximaciones básicas parahacer la evaluación y clasificación de los clientes actuales; los másusuales son:

Por estructura de volúmenes (80:20). Por estructura de rentabilidad (80:20) Por nivel de vinculación empresa-cliente (lealtad). Por potencial de crecimiento.

Pero, muy posiblemente, para lograr una comprensión detallada deeste primer paso, más que amplias explicaciones teóricas, es másconveniente proceder a la exposición de un ejemplo que hemosresumido de un caso real. Se trata de una institución bancariaespañola cuyos datos generales, en el momento de la evaluación,eran los siguientes:

Clientes analizados 860.000 Volumen de pasivo 990.000 MM Volumen de parafinancieros 350.000 MM Volumen de activos 800.000 MM Volumen de balance 2.150.000 MM Volumen de servicios 231.530 Ingresos 3.100 MM % Margen anual estimado 1.73%



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El análisis de la composición de esos datos arrojó los siguientesresultados, que aportan la visión del negocio por volúmenes yvinculación:

Nótese en el cuadro anterior, que:

Los clientes clasificados como “Extremos” y “Alta vinculación”,que representaban un 10.48% del número de clientes totales(2.18 + 8.30%), aportaban un 71.5% del “Volumen Balance”, un58.9% del “Volumen Rentabilidad” y un 87.3% del “VolumenServicios”.

Los clientes clasificados como de “Baja vinculación”, a pesar deque constituían un 77.38% del total de clientes, aportaban un11.45% del “Balance”, un 18.60% de la “Rentabilidad” y un 8.13%

de “Servicios”. En este caso, la relación 80:20 de la Ley de Pareto se convierte,

en números redondos, en 77:11, para “Balance” y 77:19 para“Rentabilidad”.

Un segundo cuadro obtenido fue el que mostraba la visión delnegocio por ingresos-rentabilidad:



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Nótese, de nuevo, de qué forma se distribuía el negocio de la entidadpara la que se realizó el proceso de carterización:

El 13.56% de los clientes (“Alta rentabilidad”) aportaban el78.80% de la rentabilidad y el 84.71% de los “Servicios”.

El 72.94% de los clientes (Baja rentabilidad) aportaban apenas el27.74% de la rentabilidad y un 10.15% de los “Servicios”.

Un 13.9% de los clientes tenían una rentabilidad negativa.

EN RESUMEN

A los segmentos a los que se les aplicó el proceso completo de

carterización representaban, en el momento del análisis, respecto alos totales de la entidad:

Número de clientes 21.26%Volumen de pasivo 68.44%Volumen de activo 87.20%Volumen de parafinancieros 84.26%Volumen de servicios 77.80%Volumen total 78.05%Rentabilidad 68.75%



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A partir de ese momento, el proceso de carterización siguió dosvertientes:

Creación de las carteras de clientes, propiamente

dichas: listas de clientes específicos individuales,asignación a gestores, seguimiento, etcétera.

Elección y desarrollo de las estrategias que seseguirían para cada segmento, cluster y cada carterade clientes.

El ejemplo anterior lo hemos simplificado al extremo.

Como podemos ver, el objetivo final de la carterización es laelaboración de estrategias “segmentadas” (“tratar de forma diferente

a clientes diferentes”), en particular, estrategias de crecimiento, comopodrían ser, por ejemplo:

Mejora de los precios medios (si es posible). Protección de los clientes clave para contrarrestar los continuos

ataques de la competencia (motivaciones de retención, nivelesde satisfacción, barreras al cambio de proveedor, etcétera).

Identificar la capacidad de adquisición, por parte de losactuales clientes, de nuevos productos o servicios.

Identificación de necesidades para las que los clientes actualesno han encontrado una solución o cuentan con proveedores queno les satisfacen del todo.

Posibilidad de asimilación de nuevas tecnologías. Y similares.

Un segundo aspecto importante es el desarrollo de un sistema deseñales de alarma; por ejemplo, una señal que indique que un clienteestá dando muestras de que podría abandonar la empresa a cortoplazo (churns ).

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