Marketing de Servicios - Módulo3_S21

8/16/2019 Marketing de Servicios - Módulo3_S21

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Módulo 3Unidad 5 y 6

Lectura 3

Materia: MARKETING DE SERVICIOSProfesor: MARTÍN GUEZURAGA



MARKETING DE SERVICIOS – MARTÍN GUEZURAGA | 2

5.0- Creación de servicios5.1 Planeación y creación de servicios

La oferta de serviciosUsualmente cuando hablamos de oferta de servicios hacemos referencia alservicio esencial y a un grupo de servicios suplementarios.

El servicio esencial es el motivo por el cual el consumidor solicita la oferta,en otras palabras, es el servicio que cubre la necesidad del cliente brindando una solución o beneficio básico.

El servicio suplementario, es el servicio o grupo de servicios queacompañan al servicio esencial. La función de éstos es la de facilitar elacceso al servicio esencial, aumentar su utilización e inclusive actuar comoelementos diferenciadores respecto de otras ofertas de la competencia.

5.2 Servicios ampliadosComo observamos en el módulo uno, existe un modelo planteado deproducto aumentado enfocado en las jerarquías de valor para elconsumidor.

Traemos esta referenciaa colación paracomenzar a desarrollarel concepto de servicioampliado.Más adelante veremosdistintos modelosaplicados a los serviciospara representar esteconcepto de productoaumentado.

Recordemos que unservicio es una acción, ouna secuencia deacciones y tareas

vinculadas a un proceso. Los servicios suplementarios también poseen estacaracterística.

Los servicios suplementarios conforman el paquete de servicios ampliados.

Existe una profunda interrelación entre el servicio esencial y los serviciossuplementarios ya que actúan de forma interdependiente (recordar que sonprocesos). Esto implica que una modificación o cambio en alguna de laspartes puede incidir el en funcionamiento del conjunto.




Los servicios suplementarios representan a priori, según distintos autores,distintos papeles:

• Los autores Eiglier y Langeard sostienen que los serviciossuplementarios pueden cumplir dos funciones:

o Facilitar el uso del servicio esencial

o Aumentar el atractivo del servicio esencial

Sugieren también la posibilidad de que los clientes puedanpagar el precio por el paquete completo de beneficios o porcada uno de los componentes por separado.

• El autor Grönroos aporta un enfoque sobre los roles que cumplen losservicios suplementarios, esto es:

o Facilitadores ( ayudan al uso del servicio esencial)

o De soporte

Servicios auxiliares que sirven para aumentar el valor.

Servicios auxiliares que sirven para diferenciar elservicio de la competencia.

• El autor Lynn Shostack propone diferenciar entre componentestangibles e intangibles dentro de los elementos de servicio con el finde facilitar la elaboración de las políticas de servicio y sucomunicación.

Modelo Molecular de Shostack: servicio aéreo de pasajeros

En el modelo presentado a continuación, aplicable tanto a bienes como aservicios, Lynn Shostack propone utilizar una analogía química en funcióndel uso de moléculas.

A dicho modelo lo denominó ENTIDAD TOTAL DE MERCADO.

El centro del modelo representa el beneficio básico, vinculado a lanecesidad básica a satisfacer; en ese ejemplo es el transporte aéreo depasajeros.

Este beneficio básico brindado se encuentra rodeado por otroscomponentes que conforman la característica del servicio.

Como se puede observar el gráfico, existen componentes que son tangibles yotros componentes intangibles puros. Los mismos intervienen en laprestación del servicio.

El autor sostiene que una modificación o cambio en alguna de las moléculas

puede ocasionar la alteración por completa de toda la entidad.




Por último, como podemos observar, alrededor de las moléculasrodeándolas, existe otra serie de círculos que representan:

• Precio• La distribución•

El posicionamiento (mensaje de comunicación)

Una de las ventajas de este modelo es la de permitir identificar cada una delos componentes del servicio en función de sus características detangibilidad.

Si un servicio posee muchos elementos intangibles, mayor será el esfuerzo volcado en proveer de evidencia física, capacitación al cliente ycomunicación.






Fuente: Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones y recursoshumanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – D` Andrea, Guillermo - Huete,Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 239

5.3 Naturaleza de la oferta de servicios

Para realizar el diseño de la oferta de servicios se deben incluir trescomponentes:

El primer componente: El servicio esencial. Según Grönroos es larazón de estar en el mercado. Cubre la necesidad básica delconsumidor.

El segundo componente: El proceso de prestación básica. Incluyeaspectos como:

• La forma de entrega del servicio al cliente.

• El rol del cliente en el proceso de prestación (paraampliar véase el cliente como coproductor del servicio).

• El tiempo que dura el proceso de prestación.

• El estilo de la prestación

• El nivel de la prestación.

El tercer componente: El grupo de servicios suplementarios (recordar que cada uno de estos servicios suplementarios es un proceso y requiere su propio sistema de prestación).

El cuarto componente: La secuencia de prestación del servicioen el tiempo. La dimensión temporal permitirá evaluar el flujo delproceso como así también estimar el tiempo como costo para el cliente.




Aproximación a una definición de diseño de servicios.

El diseño de servicios es la actividad de planificar y organizar: personas,infraestructura, comunicación y materiales que componen un servicio, para

mejorar su calidad, la interacción entre el proveedor y las personas usuarias y la experiencia de las mismas. El diseño de servicios permite diseñarexperiencias memorables para las personas usuarias creando nuevos vínculos entre los diferentes agentes del proceso potenciando suscapacidades de acción e interacción.

El aumento del tamaño y la creciente importancia del sector servicios, tantoen número de gente empleada como en importancia económica, requiereque los servicios sean minuciosamente diseñados para que los proveedoresde servicios sean competitivos y continúen atrayendo personas usuarias.

El diseño (o rediseño) de un servicio puede requerir por un lado lareorganización de las actividades que realizan los proveedores del servicio(back office) y por el otro el rediseño de las interfaces e interacciones quetienen las personas usuarias con el proveedor del servicio (front office: website, contacto personal, teléfono, blog, etc.)

El diseño de servicios se está usando cada día más, tanto en el sectorprivado como en el sector público para realizar una transformación de laexperiencia del servicio acorde con los requerimientos de las personasusuarias.

El diseño de servicios se suele basar en el seguimiento cercano (shadowing)

y el estudio empático de los usuarios para la mejor comprensión de sus usos y comportamientos con respecto a un servicio. Esta técnica es mucho máscertera que las tradicionales encuestas a distancia porque lo que la gentedice que hace no suele ser lo que realmente hace. Los conceptos e ideasgeneradas son capturados en sketches y prototipados de servicio. De estaforma, aplicando herramientas y técnicas de diseño se pueden mejorar ocrear los servicios.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diseño_de_servicios

5.3.1 Mapeo de servicios (BluePrinting)

El mapeo de servicios o blueprinting se constituye en una moderna técnicade representación que permite realizar el diseño del proceso de serviciosincorporando información referente al accionar del cliente en el proceso, ladimensión temporal del proceso, los aspectos visibles por el cliente en elsistema de Servucción, las acciones que impactan en el proceso deServucción vinculados al back office incluyendo al núcleo técnico, losmomentos de verdad, los posibles puntos de falla de servicio, la lógica deproceso de recuperación del servicio y los vínculos entre los distintoscomponentes entre otros. (Véase el servicio como sistema y el modelo de

entidad total de mercado de Lynn Shostack).




Lynn Shostack fue una precursora en la utilización de distintos tipos deherramientas para diseñar el proceso de servicio. Según su visión el blueprint debería incorporar:

• La identificación de las tareas como las subtareas implicadas en laprestación del servicio. De ser necesario incluir las tareas llevadas a

cabo por personas que proveen el servicio.

• Deben identificarse los sectores y momentos en los que se anticipaque pueden producirse errores.

• Deben identificarse los posibles cuellos de botella en el flujo delproceso.

• Deben identificarse las variaciones en los estándares de proceso queno afecten la calidad percibida.

Componentes del blueprint:

• La evidencia física• Las acciones del cliente• Los puntos de contactos visibles entre clientes y empleados del

proveedor• Las acciones en el back office llevadas a cabo por los empleados del

proveedor• Los apoyos o soportes necesarios para la prestación del servicio no

visibles al clientes




Proceso de elaboración de un blueprint – Diseño del servicio

Lógicamente, la elaboración de un blueprint o plano del servicio implica larealización de un proceso de diseño físico, cuyos pasos veremos acontinuación. Pero antes de ello debemos plantear varias recomendacionesgenerales:

• Trabaje primero en la elaboración de un plano simplificado de todoel proceso: no se preocupe inicialmente por incluir todos los detalles y matices del servicio (eso vendrá luego).

• Luego, proceda a desglosar el plano simplificado anteriorincluyendo todas las tareas, vínculos e interrelaciones y elementosfísicos que intervienen en la prestación, hasta completar el planocon todos sus detalles.

• Finalmente, si es el caso, elabore planos para cada una de las versiones del servicio: por ejemplo, un plano general para el serviciode una línea aérea y planos sectoriales para las diferentes clases que

existen en vuelo: turista, negocios, primera, etcétera.• Se recomienda que los planos del servicio se elaboren en equipo: de

esta forma no sólo se tendrá el punto de vista de varias personas,sino que se reducen las posibilidades de que se olviden, descuiden ono se le asigne la debida importancia a determinadas tareas o pasos.

• Es conveniente utilizar símbolos acordados por el equipo de trabajo;se puede recurrir a símbolos similares a los que se utilizan en losdiagramas de los programas de ordenador (por ejemplo, paraindicar los pasos en los que se debe tomar una decisión); pero,además, es conveniente añadir símbolos para destacar los puntos enlos que existen “zonas críticas”, “agujeros negros”, etcétera.

Para realizar el proceso completo, se recomienda seguir la siguientesecuencia de pasos:

1. Identifique el servicio, actual o nuevo, para el que se va a realizar elplano.

2. Desglose el servicio en todas sus tareas elaborando una “lista deactividades” inicial.

3. Distribuya las actividades en un plano comenzando siempre desde elpunto de vista de los clientes.

4. Señale la “línea de interacción” y la “línea de visibilidad”.5. Establezca, mediante líneas, los vínculos y relaciones que existen

entre las tareas y actividades comenzando con las que se producen

en la “línea de interacción”.6. Luego, una con líneas las actividades de interacción con las tareas y

actividades que se producen en la “línea de visibilidad”.7. Señale la “línea de interacción interna” y establezca el vínculo entre

las tareas que se realizan en la misma con las de la “línea de visibilidad”.

8. Incluya, donde correspondan, la indicación de los elementos físicosque intervienen en la prestación del servicio.

Con la elaboración de los blueprint o planos del servicio concluye laformalización y también el proceso de diseño. Al final del mismo, laempresa dispondrá de todos los elementos que requiere para estructurar ydiseñar o rediseñar un servicio y lograr una prestación que realmente




satisfaga las expectativas de los clientes logrando, en consecuencia, altosniveles de satisfacción. Resumimos a continuación esos elementos:

1. EL CONCEPTO DEL SERVICIO

Una descripción precisa de cómo prevé la empresa que deberá ser elservicio final que se ofrecerá a los clientes: problemas que deberesolver, beneficios que debe generar.

2. EL SERVICIO BÁSICO

Una definición clara y resumida de cuál es la función básica quedebe realizar el servicio: ¿cuál es la necesidad principal de losclientes que debe satisfacer? ¿Cuáles son los criterios de calidadinterna que debe cumplir?

3. EL SISTEMA DEL SERVICIO

Una previsión completa y descriptiva sobre la forma cómo deberárealizarse la prestación o entrega del servicio: ¿cuales son loscriterios de calidad externa que debe cumplir en términos decapacidad de respuesta, cortesía, credibilidad, etcétera?

4. LOS ENCUENTROS DEL SERVICIO

Conversión de los “momentos de la verdad” en procesos y micro-procesos estándares que puedan ser debidamente planificados ycontrolados.

5. LA OFERTA TOTAL

Todos los elementos, atributos y niveles de servicios que se van aincorporar a la oferta que se hará al mercado en términos, por lomenos, de servicios facilitadores, servicios de conveniencia; fase deunión, consumo y desunión; atributos básicos, articulados,excitantes; los servicios periféricos vinculados o complementarios;el concepto del producto extendido; etc.

6. INTERVENCIÓN DE LOS CLIENTES

Identificación de los momentos y condiciones en que se producirá laintervención de los clientes (baja, media y alta intervención) y de losaportes y papel de co-creación que éstos deberán desempeñar paraincrementar sus niveles de satisfacción; elaboración del “Recorridodel cliente”.

7. ADECUACIÓN AL TIPO DE SERVICIO

Una clasificación del servicio que se está diseñando realizada enfunción de los siete criterios previstos en el “modelo multi-funcionalestratégico de los servicios”.




8. LOS BLUEPRINT O PLANOS DEL SERVICIO

Una descomposición gráfica de los pasos lógicos y secuenciales quese deben realizar como parte del proceso de creación, prestación yentrega, que incluye: estructuras, relaciones, operaciones,componentes, conexiones, tareas, estándares, relaciones temporales y espaciales, contactos con la clientela, y similares.

9. LÍNEAS DE INTERACCIÓN Y VISIBILIDAD

Una indicación clara de todas las actividades que se realizan en laszonas que quedan a la vista de los clientes.

10. RELACIONES CLIENTES-SERVIDORES INTERNOS

Señalamiento de la cadena de pasos (inputs-outputs) que ensecuencia generan el resultado final esperado en el servicio y que

permite que los empleados que van a intervenir en ella comprendansu papel como parte del proceso total y la responsabilidad quetienen respecto al output final que se entregará a los clientes.

El lector puede utilizar este esquema no sólo como recordatorio general delproceso sino, además, como lista de comprobación para el diseño de nuevosservicios o el re-diseño de los actuales.

Sin lugar a dudas, un proceso de diseño bien ejecutado constituye una tarealaboriosa y, en ocasiones difícil, pero bien merece la pena realizarla con elfin de garantizar, luego, la eficaz implantación y prestación del serviciodiseñado. Una cosa sí podemos afirmar con total seguridad:

El tiempo y los esfuerzos que dedique al correcto diseño delservicio le serán compensados con creces, en el futuro, entérminos de:

• menos problemas, • mayor eficiencia en costes, • menos reclamaciones y quejas de los clientes y, en

especial, • más altos niveles de satisfacción tanto de los clientes como

del propio personal de la empresa.

Es algo en lo que el lector deberá pensar ya que, en realidad, lapermanencia de su empresa como proveedor de determinados mercados y/o segmentos puede depender de la eficacia del diseño que usted haga delos servicios que presta. Y todo indica que en el futuro las exigencias de losconsumidores, usuarios y clientes respecto a la calidad de los serviciosserán aún mayores; no lo olvide.

Fuente: http://www.marketingdeservicios.com/blog/marketing-experiencial/proceso-de-elaboracion-de-un-blueprint-diseno-del-serviccio/




Ejemplos de BluePrint.

Fuente: http://www.servicedesigntools.org/tools/35

http://www.servicedesigntools.org/tools/35

http://www.servicedesigntools.org/tools/35




5.4 La mezcla de servicios

5.4.1 Identificación y clasificación de servicios

suplementarios

Citando a Lovelock, podemos decir que en las distintas ofertas deservicio encontramos servicios esenciales muy variados pero sianalizamos con mayor detenimiento el paquete de serviciossuplementarios que conforman la oferta podremos observar queexisten similitudes y los mismos se repiten independientemente de lanecesidad básica que cubre el servicio esencial.

Anteriormente habíamos concluido que los servicios suplementarios sedividían en dos categorías:

• Servicios suplementarios de facilitación (facilitan el acceso alservicio esencial)

• Servicios suplementarios de aumento (agregan valor y sirvenpara diferenciar la oferta)

Dentro de la clasificación mencionada podemos identificar:

Facilitación Aumento

Información Consulta

Toma de pedidos Hospitalidad

Facturación Cuidado

Pago Excepciones

Se utiliza la analogía de una flor con sus pétalos para representar el modelo.




La flor del servicio

Fuente: adaptado de Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones yrecursos humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – DÀndrea, Guillermo -Huete, Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 251

Continuando con la metáfora del modelo, en una organización de servicios bien diseñados y gestionados, los pétalos y el centro “mantienen su frescura y su forma”. Cuando sucede lo contrario, la impresión general de la flor espoco atractiva.

Es necesario aclarar que no necesariamente todos los servicios esencialesaumentan el valor por medio de las ocho categorías de serviciossuplementarios.

La naturaleza del servicio es el agente rector que indica cuáles serviciossuplementarios son los indicados. También debemos recordar que elconjunto de servicios suplementarios estarán en función de la estrategia deposicionamiento planteada.

A determinada estrategia, determinado bloque de servicios suplementarios.Si se decide por ejemplo, posicionar la oferta de servicios en un mercadoque valore la calidad de prestación sin importar tanto en la ecuación elprecio del paquete, seguramente se ampliará la oferta de serviciossuplementarios y también el nivel de prestación.

Desarrollaremos a continuación cada una de las categorías de serviciossuplementarios en forma de esquema.




Servicio suplementario de información

Podemos a priori distinguir dos situaciones de consumo de servicios:

• Los clientes potenciales y los clientes nuevos

•

Los clientes actuales.

En el caso de la primer situación la información oportuna y precisa puedeinclinar la balanza de la decisión de compra tangibilizando la oferta ycontribuyendo a disminuir los riesgos de la elección. A su vez, para uncliente nuevo, la información posibilitará que el cliente pueda utilizar laprestación de manera adecuada.

Dentro de la categoría podemos visualizar estos servicios por medio de:

• Instrucciones para llegar a un punto de prestación del servicio.• Horarios de atención•

Precios• Instrucciones de uso para servicio esencial• Instrucciones de uso para servicios complementarios• Recordatorios• Advertencias• Condiciones de venta• Condiciones de servicio• Notificación de cambios• Documentación• Confirmación de reservaciones• Resúmenes de movimientos de cuenta•

Recibos y facturas

Dentro de las formas en que se provee la información existen distintossoportes y canales; éstos pueden ser:

• El personal de atención al cliente• El personal de venta• Elementos publicitarios• Folletos• Revistas• Manuales de instrucción• Medios digitales• Medios impresos

Servicio suplementario de toma de pedidos

En esta categoría incluimos la aceptación de solicitud, los pedidos y lasreservaciones.

En este caso, la tecnología la permitido un enorme avance en la distribución y validación de datos que permiten en muchos casos que el cliente realice laautogestión del pedido. Podemos mencionar por ejemplo el proceso dereservación de pasajes vía Internet, el pago y luego la realización del chek inprevio al vuelo con la consecuente disminución de los tiempos de espera encola para el cliente y la disminución de costos de proceso en la línea aérea.




Cuando se hace referencia a la aceptación de solitudes podemos mencionarpor ejemplo la toma de antecedentes de los futuros alumnos en los colegiossecundarios, institutos terciarios, universidades y escuelas de posgrado. Enestas últimas incluso se pasa por una entrevista personal con el candidato.

Lo mismo es aplicable cuando se presenta información a una entidad

bancaria para gozar del otorgamiento de un préstamo.

En la categoría caben:

• Solicitudeso Membresías de clubes o programaso Servicios por suscripcióno Servicios con requisitos previos (colegios, bancos)

• Ingreso de pedidoso Entrega a domicilioo Pedidos por teléfonoo

Pedidos por correo electrónicoo Pedidos por mensaje de texto (sms)• Reservaciones de

o Localidadeso Mesaso Habitacioneso Pasajeso Renta de autos o equiposo Turnos con profesionaleso Entradas

Servicio suplementario de FacturaciónInformación ordenada y precisa para evitar reprocesos, notas de débito ocrédito, cargos inesperados, conceptos inteligibles, entre otros.

La tecnología también impacta en este grupo de servicios permitiendofacturaciones agiles, detalladas, e incluso desde dispositivos móviles cuandoel servicio se dirige al cliente.

En esta categoría incluimos:

• Estados de cuentas periódicos

• Facturas individuales por transacción• Avisos verbales del importe a pagar• Total exhibido en pantalla• Autogestión del proceso de facturación.

Servicio suplementario de consulta

La consulta, a diferencia de la información, implica un mayor nivel deinteractuación con el cliente. La comunicación es bidireccional e intervieneprocesos de escucha activa. Ante una solicitud particular por parte de unconsumidor la consulta involucra asesoramiento. Desde el más simple comola indicación de los distintos componentes del servicio hasta la posibilidadde adaptar distintos componentes del servicio en función del requerimiento(servicios profesionales).




En esta categoría observamos:

• Asesoría• Auditoría•

Asesoramiento personal• Enseñanza/capacitación en el uso del servicio• Consultoría gerencial o técnica.

Servicio suplementario de hospitalidad.

Este servicio es inherente al personal de contacto y se manifiesta por mediode la cortesía, el trato amable, la consideración. Es una actitud de servicio yante el servicio. Siendo las actitudes predisposiciones aprendidas, en estecaso una predisposición positiva que se manifiesta en el comportamientohacia el consumidor.

No debemos dejar de lado aspectos vinculados a las instalaciones, las salasde espera, la seguridad y otros elementos vinculados al soporte del servicio.

Dentro de esta categoría encontramos:

• Saludo• Toilettes y baños• Transporte

Salas de espera con entretenimientoso Salones con asientoso Refugio

o Revistas, televisores, periódicos

• Comida y bebida• Productos de aseo personal• Seguridad




Servicio suplementario de cuidado.

Cuando se hace referencia a este tipo de servicios generalmente el enfoquese centra en los bienes u objetos personales del cliente. Si ampliamos laperspectiva también podemos incluir servicios vinculados a la persona

brindando seguridad e integridad física al cliente (ejemplo: ubicación decajeros automáticos en zonas iluminadas y en algunos casos custodiados).

En esta categoría incluimos:

Cuidado de efectos personales que traen los clientes consigo• Estacionamiento de vehículos• Valet parking• Guardarropa• Administración de equipaje

• Depósito

•

Caja de seguridad

Cuidado de artículos comprados o alquilados por los clientes• Empaque• Retiro• Transporte• Entrega• Instalación• Inspección y diagnóstico• Limpieza• Recarga de combustible

•

Mantenimiento preventivo• Reparaciones y renovación• Mejoras

Cuidado de familiares

• Guardería para niños

Cuidado de mascotas

Servicios suplementarios excepciones.

Se encuadran aquí todas las prestaciones de servicio que no pertenecen alflujo normal y habitual del proceso de Servucción.

La revisión de posibles excepciones implica desarrollar planes decontingencia para que cuando el evento se produzca exista unprocedimiento de solución de problemas o recupero del servicio en un casoextremo.

Un nivel elevado de procesos ajenos al flujo normal y habitual del procesode Servucción implicará revisar los distintos componentes que conformanel sistema de servicio e inclusive rediseñar el proceso actual de prestación.




Dentro de las tipologías de excepciones encontramos:

• Los pedidos “especiales”• Una resolución de problemas•

La gestión de los reclamos, las sugerencias y los elogios• Las restituciones por fallas de desempeño.

Categorías implicadas:

Requerimientos especiales con anterioridad a la prestación del servicio• Necesidades infantiles• Requerimientos alimentarios• Desviaciones de procedimientos

• Operativos normales• Prácticas religiosas• Necesidades médicas o por discapacidad

Manejo de comunicaciones especiales• Reclamos• Sugerencias• Elogios

Resolución de problemas• Garantías por mal funcionamiento del producto• Resolución de dificultades derivadas del uso del producto• Resolución de dificultades causadas por accidentes, fallas del

servicio y problemas con el personal y otros clientes.

•

Asistencia a clientes que han sufrido un accidente o emergenciamédica.

Restitución• Reembolso• Compensación en especies en caso de bienes y servicios

insatisfactorios• Reparación gratis de bienes defectuosos.

5.5 Desarrollo de nuevos serviciosPara ser efectivo en el desarrollo de nuevos servicios se deben combinaradecuadamente dos aspectos:

• Los aspectos del resultado del servicio.

• El proceso del servicio.

En un marco de creciente intensidad competitiva y de aumento de las

expectativas de los consumidores obtener nuevos enfoques en la provisiónde servicios se torna un imperativo para las empresas que pretendanmantenerse en el mercado.




En el apartado anterior mencionamos con frecuencia el término innovaciónen el desarrollo de nuevos servicios. La pregunta que nos podemos formulares la siguiente:

¿Qué implica la innovación en servicios?

El concepto de innovación ha estado ligado tradicionalmente a ambientesde producción de bienes. La innovación se produce en este ambiente pordos vías. Innovación en producto, innovación en proceso productivo oambos.

¿Qué es la innovación?

“Innovación.

(Del lat. innovatĭo, -ōnis).

1. f. Acción y efecto de innovar.

2. f. Creación o modificación de un producto, y su introducción en unmercado.”

Fuente: Real Academia Española

Peter Drucker y la innovación:

Un cambio en la estructura de la industria, ofrece oportunidad excepcional alos que están fuera de la industria. El cambio y las oportunidades que ofrecenlos mercados pueden ser elementos visibles y predictibles. Los que están enla industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que innovanpueden convertirse en un factor muy importante de alguna industriaprimordial, o de un área de la misma, muy rápido y con riesgo relativamente bajo.

Oportunidad de Innovar

Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayoría de innovaciones,especialmente las que tienen éxito, son resultado de una intensa y consiente

búsqueda de oportunidades para la innovación.

Raramente la innovación proviene de destellos de inspiración, esto no quieredecir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero éxito son producto de un análisis frío de las oportunidades que sepresentan para poder innovar

Según Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales4 se encuentran en áreas dentro de la empresa o industria y las otras tresfuentes de innovación se encuentran fuera de la compañía, en su ambienteintelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un comúndenominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje principalalrededor del cual giran las oportunidades.




Oportunidades dentro de la empresa o industria

1. Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad está ligada a los cambios que sedan repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidadescomo cambios de alimentación, de situación económica, etc. también laredefinición de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un

nuevo valor a productos que lo han perdido.2. Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse enincongruencias, sólo es cuestión de observar. A veces los productos que hansido diseñados para un fin no tienen el éxito esperado, una redefinición delproducto o vacíos en el mercado pueden hacer la diferencia.

3. Necesidades del proceso. Cuando los procesos de producción necesitanadaptarse se obtiene una innovación. A veces el mismo proceso lo demandaporque los equipos tienden a volverse obsoletos, por tanto es necesario haceradaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer más eficiente oproducir más volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de lasinnovaciones tecnológicas.

Oportunidades fuera de la empresa

1. Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad más obvia de todas.Los cambios producen grandes oportunidades para innovar. Está ligada a lasnuevas tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideológicasque surgen en el entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgidoinnovaciones sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar yel microondas, además de innovaciones en gestión de procesos como laproducción más limpia y el ecodiseño.

2. Cambios demográficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la

demografía importa pero siempre han creído que cambia despacio, pero eneste siglo las cosas no son así. Se pueden encontrar oportunidades parainnovar en el cambio de número de personas y su distribución por edad,ocupación, educación y localización geográfica. La mayoría de la poblaciónen los países latinoamericanos está compuesta por jóvenes. Esto quiere decirque un bien o servicio diseñado para esta población y que sea aceptado esuna innovación social exitosa. En los últimos años se han venido mostrandotendencias por ciertos productos, más que todo aquellos que sonpromocionados por personajes notables del deporte o del mundo artístico.

3. Cambios en la percepción. Aquí entra en juego aquel juego psicológico de ver el vaso medio lleno medio vacío. Cambiar la perspectiva de los gerentesen ver los vasos medio llenos puede abrir una gran oportunidad parainnovar.

4. Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnológicos se estándando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevastendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser unomismo el que va más allá de lo conocido.

Fuente: http://gestion-conocimiento.wikispaces.com/Innovacion




Modelo de interrelación entre los diferentes tipos de innovaciónen servicios.

Fuente: adaptado de Conceptualising Service Innovation and Service InnovationPatterns, March, 1999, Pim den Hertog (Dialogic), Rob Bilderbeek (Dialogic)

La innovación en servicios engloba cambios en nuevas formas dedistribución, de interacción con el consumidor, de control de calidad.Excede generalmente un cambio del servicio en si mismo.

En el modelo anteriormente presentado las innovaciones se presentan encualquiera de las cuatro dimensiones del modelo.

En la dimensión I prima el concepto de servicio, en otras palabras, como brindar una nueva solución a un problema de un mercado en particular

siendo su aplicación novedosa.

Tipo I:Nuevo concepto de

servicios

Tipo II:Nueva Interfaz con el

cliente

Tipo III:

Nuevo sistema de provisiónde servicios

Tipo IV:OpcionesTecnológicas

Marketing

DistribuciónDesarrolloOrganizativo

Inteligencia de negocio

Gestión de recursos humanos




En la dimensión II prima la interacción con el cliente. Más adelante veremos la importancia de la evidencia física, la irrupción de la tecnologíade la información, y la estandarización de los Smart pones) Recordemostambién que en muchos tipos de servicios el cliente actúa como coproductordel mismo con todos los desafíos que ello implica.

En la dimensión III prima el sistema de entrega del servicio y laorganización- cliente. (Podemos relacionarlo con la cadena de utilidad delservicio).

Son los aspectos implicados en los procesos internos de la empresa queinvolucran al personal y a los procesos que permiten gestionar el flujo delproceso de manera efectiva

En la dimensión IV intervienen las opciones tecnológicas.

En este caso, como señalan Bilderbeek y otros (1998) es posible realizarinnovaciones de servicios sin la participación de la tecnología aunque enmuchos casos la inclusión del factor tecnológico supuso una profundarestructuración del servicio como se lo conocía anteriormente.Las tecnologías más comúnmente utilizadas en los servicio están ligadas alas TI – (tecnologías de información).




¿Pueden los bienes ser fuentes de creación de nuevos servicios? El eje rector siempre es la necesidad del cliente. La existencia de bienes queproveen el mismo paquete de beneficios que un servicio genera que puedanser sustitutos entre sí.

Algunos de los factores que interviene en esta sustitución son:

Las habilidades del cliente.

Sus capacidades físicas.

El tiempo disponible.

Comparaciones de costos de compra.

Tipo de uso.

Como ejemplo: ¿poseo mi propia motocicleta para realizar viajes turísticosde fin de semana o me decido por contratar en Capital Federal un servicioturístico que incluye el alquiler de una motocicleta de alta cilindrada unitinerario armado en algún punto turístico, seguro, transporte y logística?

Como menciona Lovelock, cualquier bien físico nuevo lleva intrínseco unconjunto de requerimientos que pueden ser cubiertos con distintos bloquesde servicios. Ejemplo de esto es mantenimiento, reparación, garantías,seguros, entre otros,

Poseer un bien físico Alquilar el uso de un bien físico

Hacer el trabajo unomismo

• Conducir el autopropio

• Escribir en elpropio procesadorde texto

• Alquilar un coche y manejarlo.

• Alquilar unprocesador detexto y escribir.

Contratar a alguien quehaga el trabajo

• Contratar unchofer queconduzca el auto.

• Contratar unoperador que useel procesador de

texto

• Contratar un taxio una limusina.

• Encargar eltrabajo a unservicio de tareasde oficina.

Fuente: adaptado de Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones yrecursos humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – D` Andrea, Guillermo -Huete, Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 268.




5.6 Jerarquía de nuevos servicios¿Cuáles son las categorías de nuevos servicios?

1. Las innovaciones importantes de servicios: Son servicios esenciales

nuevos para mercados que no estaban definidos con anterioridad(contemplan características nuevas en los servicios y procesosradicalmente nuevos).

2. Las innovaciones importantes de procesos: implican nuevos procesospara entregar el servicio esencial actual, sumando beneficiosadicionales.

3. Las extensiones de líneas de servicios: se agregan adicionales a líneasde servicios actuales y prestados por las empresas existentes en elsector.

4. Las extensiones de líneas de procesos: representan nuevas formas deentregar el servicio existente buscando la conveniencia o la mejorade la experiencia del cliente (se presentan con la inclusión de nuevoscanales de distribución o la implementación de procesosautomatizados para que se produzca el autoservicio).

5. Las innovaciones de servicios suplementarios: implica añadirelementos de servicio facilitadores o aumentadores a un servicioesencial existente. También se aplica mejorando de manerasignificativa un servicio suplementario.

6. Las mejoras de servicios: pequeños cambios en el servicio actualtanto esencial como suplementarios.

7. Los cambios de estilo: no implica ni cambio de proceso ni en eldesempeño del servicio (nueva decoración en el punto de venta porejemplo).

5.7 Diseño de sistemas de entregaLos sistemas de entrega son uno de los aspectos estratégicos en el negociode servicio como vimos en el módulo uno.

Se deben contemplar aspectos ligados al rol de personal, la tecnología, elequipamiento, el layout del punto de prestación y los procedimientos. Sedestaca que también se incluyen análisis sobre capacidad instalada ydemanda en un momento del tiempo. Por último se incluyen estándares decalidad de prestación de servicio y su diferenciación respecto de lacompetencia.

La primera diferencia que observamos entre servicios y bienes es lautilización del canal de distribución. Recuérdese que la mayoría de losservicios no se pueden almacenar; esto implica la utilización de canales dedistribución de menos niveles.

Por otra parte, la distinción entre canales físicos y canales electrónicosimplican decisiones fundamentales en la distribución de servicios basados




en la información, siendo la Internet por ejemplo, el canal ideal para estetipo de servicios.

En la flor de servicios, existen al menos cinco (5) servicios suplementariosque implican distribución de información:

• Facturación• Pago• Información• Consultas• Pedidos.

Esta masiva utilización de canales electrónicos para la entrega de este tipode servicios ha modificado radicalmente muchas operaciones en distintasindustrias.

Los depósitos y las cadenas de abastecimiento entre fabrica y punto de

venta son un claro ejemplo de ello (véase SupplyChain Management).

Los conceptos principales a tener en cuenta en la distribución del servicio:

• La naturaleza del contacto entre el proveedor de servicios y elcliente.

o Como vimos anteriormente la naturaleza de ciertos tipos deservicio tales como los de salud, implican un elevadocontacto con el cliente, por el contrario, ciertos tipos deservicios de acciones intangibles sobre cosas tales comoservicio profesional de asesoría en bolsas y mercados son de

muy bajo contacto.o ¿Es necesario que el cliente se traslade a las instalaciones de

servicio? La naturaleza de un servicio de hospedaje indicaclaramente este concepto, por el contrario, un servicio dereparación de vehículos puede implicar que se busque el vehículo donde el cliente designe, llevarlo al taller parareparar y luego devolverlo en el domicilio del cliente.

o En muchos casos, la decisión de proveer de conveniencia alcliente implica colocar distintos puntos de prestación delservicio en función de distribución geográfica y cercanía.




Métodos de distribución de servicios

Disponibilidad de puntos de servicio

Naturaleza de la interacciónentre cliente y proveedor.

Único Múltiples

El cliente va alproveedor

TeatrosPeluquerías

Autobús urbanoCadenas de comida rápida

El proveedor va alcliente

Pinturas de casasMantenimiento de redesinformáticas

Servicios de correos Ayuda de carreteras

Cliente y proveedorrealizan la transacciónde forma remota(comunicación física oelectrónica

Tarjeta de créditoTelevisión local

Televisión NacionalOperadoras telefónicas

Fuente: adaptado de Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones yrecursos humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – DÀndrea, Guillermo -Huete, Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 353.

Las decisiones sobre el lugar y el tiempo de prestación del servicio.

Dentro de esta apartado se consideran tres criterios:

• Las necesidades del cliente.

• La actividad de la competencia.

•

La naturaleza de las operaciones de servicio.

Repasando el concepto del servicio como sistema, observamos queexisten componentes visibles por el cliente y componentes del backoffice, no visibles por el cliente. Traemos a colación este aspecto debidoa cuando se toman decisiones sobre el lugar de entrega del servicio,parte del sistema de Servucción puede estar ubicado en cercanía delcliente y algunos componentes del back office pueden encontrarse aconsiderable distancia de esta ubicación.

Lo mismo podemos mencionar en referencia al tipo de compra que elconsumidor realiza en función del tipo de problema que buscasolucionar.

Servicios de compra rutinaria y habitual implican buscar laconveniencia del cliente en cuanto a la ubicación. En servicios decompra no rutinaria o más complejos la probabilidad de que el clientese traslade al lugar de prestación es mucho más elevada.

Un aspecto a tener en cuente son los condicionamientos paradeterminar una ubicación. Entre estos podemos encontrarcondicionamientos legales, geográficos, climáticos, de escala deproducción entre otros.

Existen muchos ejemplos en donde se comparte ubicación de

prestación de servicios que no compiten entre sí. (Un claro ejemplo es




el servicio de cajero Automático del Banco Santander Rio en lasinstalaciones de la Universidad Empresarial Siglo 21.)

En el caso de localización de instalaciones de múltiples usos podemos citarcomo ejemplo algunos paradores turísticos en donde conviven servicios detransporte, guías de turismo, agencias de viaje, comunicaciones, o el mismo

ejemplo de aeroparque de la ciudad de Buenos Aires.

El avance continuo de Internet presenta nuevas oportunidades en cuando ala decisión sobre el lugar y tiempo. Los sitios y portales que brindanasesoramiento, o que permiten realizar operaciones comerciales (e-commerce). Uno de los casos particulares en este aspecto es el impactoproducido en la clásica cadena comercial de turismo. Antes de laincorporación de Internet, el cliente se dirigía usualmente a una agencia de viajes minorista y pactaba el destino turístico, el lugar de alojamiento, lalínea aérea o terrestre y el transfer.

Con la irrupción de Internet como canal de comunicación y de comercio

electrónico se redefinieron ciertas reglas de juego en el sector. Elconsumidor pude realizar sus reservas online con la compañía aérea orealizar la reserva y compra de determinado paquete turístico entredistintos operadores sin trasladarse de su casa u oficina. El rol tradicionalde la agencia de viajes minorista está atravesando profundos cambios queimplican desafíos en la búsqueda de agregar valor para el cliente.

El uso de la red de Internet se potencia con el uso cada vez más extendidode dispositivos móviles como los Smart phones, las tablets o los monederoselectrónicos.

Existen servicios que se los denomina 24/7. Esto es que operan 24 horas al

día los 7 días a la semana. Un claro ejemplo es el servicio de alojamiento Web (web hosting) en donde se almacena las páginas y sitios de Internetpara que estén disponibles para su uso y consulta.Dentro de la mismacategoría entran servicios de emergencia, traslado y reparaciones.

Como ejemplo de las variaciones de servicio en cuanto a su disponibilidadhorario podemos citar como ejemplo que servicios que se prestabantradicionalmente en horario diurno como la visita al zoológico en la ciudadde Córdoba; en temporada estival incorpora visitas guiadas nocturnas. Elmismo ejemplo horarios de apertura y cierre lo encontramos en el HotelEdén en la localidad de la Falda, provincia Córdoba, el cual tiene visitas

diurnas en las que se reproduce un determinado tipo de paseo y seincorporan paseos nocturnos con juegos de luces y la mención por parte delguía de la aparición de “antiguos habitantes” del hotel.

Como vimos en algunos de los ejemplos anteriores el impacto de latecnología en la producción y distribución de servicios es profundo. Enmuchos casos este impacto se traduce en nuevos concepto de autoservicio;cajeros automáticos, guías de información turística en pantallas táctiles enlas agencias de turismo, chek in de vuelos de manera on line son algunos delos casos.

Por último, dentro de este punto no podemos dejar de mencionar la

proliferación de call centers que brindan soporte al cliente. Muchos de ellosson servicios contratados en función de la necesidad de la empresa.




Los múltiples servicios de apoyo al cliente que en forma de serviciossuplementarios se brindan con soporte tecnológico; autoconsulta, búsquedade información, contacto con especialistas y personal de soporte víaInternet, chat con personal de contacto, tickets de pedidos de servicios online, entre otros.

Injerencia de la evidencia física del lugar en donde se presta elservicio.

Siendo la evidencia física uno de los ocho (8) elementos de la mezcla demarketing de servicios nos detendremos en su análisis dentro del sistemade entrega de servicio.

La evidencia física está compuesta por todos aquellos elementos quepermiten tangibilizar la naturaleza intangible del servicio sumado a losdistintos objetos materiales que sirven para la prestación del servicio y conlos cuales el cliente interactúa. Recordando conceptos vertidos en el módulodos traemos a colación el concepto de percepción, estímulos, sensaciones y

expectativas.

Las distintas experiencias sensoriales experimentadas por el consumidorservirán como un input en su sistema perceptivo. La forma como interprete,seleccione u organice estos estímulos conformarán la percepción sobre elservicio y la calidad de prestación.

Los elementos físicos y el ambiente impactan en la conducta delconsumidor de la siguiente forma:

• Atrayendo la atención, diferenciándolo de la competencia(Constructor de marca y posicionamiento).

• Siendo parte del canal comunicacional de la empresa por medio delos soportes de la comunicación institucional y comercial de laempresa y los distintos elementos que componen la marca(isologotipo, eslogan, etc.).

• Provocando distintas experiencias sensoriales en los cinco (5)sentidos con el objeto de estimular el deseo de experimentar oposeer distintos bienes y servicios.

Veamos un ejemplo:

La gestión de la arquitectura exterior.




El Lay out en el punto de venta

Layout

Diagrama de las distintas ubicaciones que ocupan los distintos elementosde la arquitectura interior tales como exhibidores, caja, puerta de entrada,etc., que influyen en la circulación del público dentro del local.

Determina:

• Las zonas fríaso Aquellos lugares dentro del punto de venta en donde el paso

de las personas y la circulación del público es inferior a lamedia.o Espacios de poca circulación y concentración.o Están alejadas de la entrada y de la caja.o Tienen baja iluminación.o Baja accesibilidad tal como espacios pequeños, detrás de

columnas, etc.

• Las zonas Calienteso Por oposición a la definición anterior, las zonas calientes son

aquellos lugares dentro del punto de venta en donde el paso

de las personas y la circulación del público es superior a lamedia.o Alta circulación y de concentración de personas.o Lugares centrales del punto de venta.o Espacios cercanos a los lugares de espera y formación de

colas.o Alta iluminación.o Proximidad a la caja.o Proximidad a la salida.o Proximidad a la entrada.o Espacios destinados a promociones.

Ejemplos dearquitectura exteriorque incluye el cartel, elisologotipo, elmobiliario, lassombrillas y la vidriera.




La gestión de las zonas se transforma en una variable crítica para el éxito ymejora en el punto de venta, en el desempeño de indicadores de venta.

Las zonas calientes son lugares estratégicos ya que representan el contactomás frecuente y de mayor densidad con nuestros clientes. Son espacios para

informar, persuadir, deleitar.

Las zonas frías son un espacio de gestión permanente y representan todo undesafío en la gestión interna al momento de transformarlas en zonascalientes. Representan un espacio para la mejora permanente.

La circulación y el recorrido dependen de los siguientes factores • Ubicación de la caja.• Ubicación de la puerta de acceso.• Ubicación y disposición del mobiliario.

• Ubicación de los pasillos.•

La ubicación y disposición de los productos.• Señalética interna, publicidad, carteles de información.

El caso presentado corresponde a un punto de venta de la cadena de

heladerías de la marca Grido.

El merchandising.

El conjunto de técnicasque facilitan lacomunicación entrefabricante, distribuidor y consumidor en elpunto de venta y, a la vez, potencializan.

El conjunto de accionesque se llevan a cabo enel punto de venta, con elobjeto de lograr que lamercadería expuestasea elegida y adquiridapor el consumidor.

Fuente: Fresco, JuanCarlos; Marketing desdeel punto de venta;segunda edición;ediciones Macchi




Hacemos mención en este caso a la combinación de distintas técnicas vinculadas al merchandising en el punto de venta que interactúan con lastécnicas de diseño de sistemas de entrega de servicio.

5.7.1 Operaciones

El área de operaciones interviene principalmente en los procesos deprestación y como mencionamos anteriormente muchas veces realiza eldiagrama del proceso, la secuencia de tareas y fija los distintos estándaresde niveles de servicio.

En el caso de del diseño de los sistemas de entrega en los cuales el clienteacude al lugar de prestación de servicios esto se torna bien visible yevidente.

¿Cómo es el flujo de circulación de clientes dentro del proceso?

¿A dónde pueden presentarse cuellos de botella en el tráfico de clientes?

¿Cuánta distancia deberá recorrer el cliente dentro de las instalaciones deservicio?

¿En qué lugares se presentan se presentan demoras?

¿Qué sistema de administración de estos flujos de circulación se deberánimplementar?

5.7.2 Recursos humanos

Como vimos en la cadena de utilidad del servicio presentada anteriormente,el personal impacta directamente en la satisfacción del consumidor. De másestá decir que esto se potencia en servicios de naturaleza de accionestangibles dirigidas a l cuerpo de las personas.

En los sistemas de entrega de servicio en los cuales interviene personal decontacto, la actitud hacia el servicio, la predisposición ante el cliente, lagestión de los servicios suplementarios de excepción y la solución deproblemas al cliente marcan la diferencia en la percepción de calidad deservicio determinando una fuente de ventaja competitiva difícil de emular.

5.7.3 Papel de los intermediarios

Los intermediarios forman parte del canal de comercialización ydistribución, tanto de bienes como de servicios.

Haremos brevemente un repaso.

Los canales de marketing son un conjunto de organizacionesinterdependientes que participan en el proceso de poner a disposición delos consumidores un bien o un servicio para su uso o adquisición.

Fuente: Kotler, Philip; Keller, Kevin, Dirección de Marketing, doceava edición;Editorial Prentice Hall; 2006. Pág. 468.




Cuando hablamos de un sistema de canales de marketing hacemosreferencia al modelo y mezcla de canales utilizado por una empresa.

Tipologías de canales – Niveles de canales

Este modelo refleja un modelo tradicional de canales: Sistemas verticales: Sistema vertical de marketing (SVM).

Logran economías de escala por tamaño y poder de negociación.

Características principales:

• Integrado por un fabricante y uno o más intermediarios• Actúan como un sistema unificado• Uno de los miembros del canal lo lidera.• Se logra la cooperación y la eliminación de actividades duplicadas• Puede ser fuente de ventajas competitivas

Sistema vertical de marketing contractual

Conocidos como asociaciones de valor agregado.

Tres modalidades:

• Cadenas voluntarias patrocinadas por el mayorista.• Cooperativas de minoristas.• Franquicias.




¿Qué papel cumplen los intermediarios en el servicio?

Con el objetivo de reducir costos o de lograr una mayor cobertura demercado muchas empresas recurren a la utilización de intermediarios en lacadena de prestación de servicios.

Algunos servicios suplementarios pueden ser transferidos a la cadena con elfin de cumplir dichos objetivos.

Veamos el ejemplo planteado por Lovelock utilizando el modelo de la florde servicios:

Fuente: adaptado de Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones yrecursos humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – DÀndrea, Guillermo -Huete, Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 371

Como se puede observar en el primer cuadrante de la izquierda se presentael concepto de servicio como fue concebido y diseñado originalmente por laempresa. En el cuadrante del medio se observan los servicios delegados enel intermediario tales como facturación, pago, cuidado, hospitalidad y tomade pedidos. En el cuadrante de la derecha aparece el resultado globalexperimentado por el cliente.

El ejemplo anterior permite visualizar delegaciones de serviciossuplementarios (el ejemplo puede ser la agencia de viajes y la compañíaaérea).

¿Se puede delegar el servicio esencial? Sí, se puede.

Aparecen dos formatos y marcos contractuales para hacerlo.

La nueva competencia en la distribución ya no ocurre entre unidades denegocios independientes, sino entre sistemas completos que operan con redesprogramadas de forma centralizada (corporativa, administrada y contractual)que compiten unos contra otros para lograr las mejores economías de costos yrespuestas de los consumidores.

Fuente: Kotler, Philip; Keller, Kevin, Dirección de Marketing, doceava edición;Editorial Prentice Hall; 2006. Pág. 488.




• Las franquicias• Las licencias y los acuerdos de distribución

En el caso de las franquicias recomendamos repasar el cuadro presentadoen el módulo uno.

Las licencias y los acuerdos de distribución se presentan como unaalternativa a la franquicia. En este caso se otorga una licencia para que untercero (otro proveedor) actué en nombre de proveedor original en laentrega del servicio.

Ejemplos de este modelo pueden verse en entidades bancarias,universidades, empresas de logística y compañías de seguros.

5.8 Reingeniería

El concepto de Reingeniería se lo debemos a los autores Michael Hammer yJames Champy . Implica la revisión completa de un proceso o procesos conel fin de eliminar actividades que no agregan valor aumentando la eficienciadel proceso y también mejorar o incrementar su desempeño.

Muchas veces la reingeniería del proceso puede ser tan radical que devengaen un nuevo tipo o forma de prestación del servicio.

Los diagramas BluePrinting se trasforman en aliados insustituibles parallevar adelante este cometido junto con un sinnúmero de herramientas

provenientes del análisis de procesos de las ramas de la Ingeniería.

Los cambios pueden incluir entre otros:

• Agregar servicios suplementarios

• Eliminar servicios suplementarios

• Incorporar tecnología en máquinas de autoservicio

• Llevar el proceso al cliente

• Hacer que el cliente concurra al lugar de servicio.




6. 0 Administración de demandaComo un atributo inherente a los servicios mencionamos su característicaintangible y la simultaneidad entre la producción y el consumo. Esto

implica que el producido de un proceso de servicio no genere un stock, porende no pueda inventariarse.

Toda empresa de servicio tiene una capacidad de prestación de serviciodeterminada, es decir, una escala determinada. El desafío es administrardicha capacidad de prestación en respuesta a la demanda. Recordemos quees crítica la administración de dicha demanda en un determinado procesoen un momento del tiempo.

La administración de demanda impacta en:

• Los costos operativos

• La experiencia del cliente

• La productividad

• La calidad percibida

• La eficiencia del proceso.

En este aspecto intervienen las tres áreas definidas en el capítulo I.Marketing, operaciones y recursos humanos.

La cooperación entre las mismas definirá el éxito del proceso.

En el modelado de la demanda intervienen fuertemente las acciones demarketing.

Inclusive se debe trabajar con el concepto de “almacenamiento de lademanda” que implica desarrollar acciones de distribución de exceso dedemanda en distintos periodos de tiempo.

6.1 Oscilaciones de demanda

Las oscilaciones de demanda impactan en las empresas prestadoras dedistintas formas. Como mencionamos anteriormente el problema principalradica en que el resultado del proceso de servicio no se puede almacenar enla mayoría de los casos.

Cuando el movimiento de la demanda se puede estimar, las accionescorrectivas tienen mayor posibilidad de ser aplicadas. El problema radicaen aquellas oscilaciones de demanda que presentan una elevada variaciónentre los momentos de no consumo del servicio y los momentos de pico dedemanda.

A priori, nos encontramos con dos desafíos en este apartado:

La posibilidad de predecir el comportamiento de la demanda.




La posibilidad de administrar ciclos de demanda con fuertes oscilacionesentre baja o nula demanda y los picos o excesos de demanda.

Los dos extremos que se presentan en estas situaciones son:

Exceso de demanda Exceso de capacidad

6.2 Demanda y capacidad Vemos con un ejemplo planteado por Lovelock cómo se produce estefenómeno en diferentes períodos de tiempo:

Cuatro (4) situaciones pueden presentarse entre la demanda y la capacidadfija de prestación de servicio.

Definimos a la capacidad óptima como el punto en el cual el flujo deprestación de servicio se produce sin inconvenientes estando lasinstalaciones y el personal trabajando sin ningún tipo de sobrecarga.

Definimos a la capacidad máxima como el punto en el cual el flujo deprestación de servicio comienza a experimentar inconvenientes estando lasinstalaciones y el personal sobrecargados.

A partir de las definiciones anteriores presentamos las cuatro (4)situaciones:

Situación I:

Exceso de demanda:

El nivel de demanda > la máxima capacidad disponible.

Consecuencias: negación del servicio a algunos de los clientes. Pérdida denegocio.

Situación II

Demanda entre capacidad óptima y máximaEl nivel de demanda > la capacidad óptima.

Consecuencias: No se rechazan clientes. La experiencia del servicio decae.La percepción de calidad del servicio disminuye.

Situación III

Demanda y oferta equilibradas

El nivel de demanda = nivel de capacidad óptima

Consecuencias: el servicio se presta ágilmente. Se conserva el estándar denivel de prestación. La percepción de calidad por parte del cliente no se veafectada en detrimento.




Situación IV

Exceso de capacidad.

La demanda < la capacidad óptima.

Consecuencias: el exceso de capacidad puede generar desequilibrios entreingresos y costos no pudiendo absorberse estos últimos. La experiencia deservicio puede ser decepcionante por parte del cliente. El consumidor puedeexperimentar dudas sobre la viabilidad de la prestación del servicio. Losindicadores de productividad descienden. (Ejemplo: recital en un estadio enel cual se han podido vender nada más que el 10% de la capacidad).

Observemos el fenómeno gráficamente:


El problema de la fluctuación de demanda puede resolverse de dos formas básicamente:

• Ajustes al nivel de capacidad.

• Administración del nivel de demanda.

El primer enfoque implica el estrecho trabajo entre marketing, operaciones

y recursos humanos. Previo análisis se determinara de qué forma puedeampliarse la capacidad de prestación vía instalaciones, incremento depersonal, o ambas.




El segundo enfoque implica trabajar suavizando los picos y rellenando los valles con distintas acciones de marketing.

Ambos enfoques suelen utilizarse conjuntamente.

6.3 Medición y análisis de capacidadLa capacidad productiva son los recursos (activos) de los que dispone unaempresa para producir bienes o servicios.

En el contexto de servicios la capacidad productiva toma la forma de:

• Instalaciones

• Equipamiento físico• Personal• Infraestructura• Información

• Procesos• Entorno

Cuando hablamos de medición de la utilización de la capacidad en estecontexto hacemos referencia a la estimación que debe realizarse sobre lautilización de personal, equipos e instalaciones empleados en la produccióndel servicio.

Estas mediciones toman diferentes formas siendo algunas de ellas las horashombre, el espacio físico en m2, la cantidad de sillas y mesas disponibles, elespacio en m3 para almacenamiento, etc.

El objetivo es lograr un equilibrio entre la capacidad de personal, lasinstalaciones y el equipamiento.

Anteriormente mencionamos acciones que implican ajustes de capacidad.

Entre algunas de ellas mencionamos:

Estirar y encoger la capacidad.

Referido a las instalaciones podemos citar por ejemplo la incorporación demás mesas y sillas en un restaurante, la incorporación de pasajeros paradosen el transporte público. Referido a las instalaciones y el periodo de tiempoen que se utilizan se puede ampliar los horarios de atención estirando loshorarios de uso de las instalaciones.

En el caso del personal puede ampliarse la franja de atención horaria o eltipo de actividad. De todos modos esto presenta un límite bien claro vinculado a leyes de protección laboral y también obviamente a que laproductividad del recurso decae rápidamente en un breve lapso de tiempo.

La otra posibilidad es reducir o ampliar el tiempo en el cual el cliente utilizalas instalaciones de servicio.




“Perseguir la demanda”

Se puede adaptar la capacidad de prestación dela siguientes formas:

Programar tareas de mantenimiento de instalaciones y vacaciones de

personal en momentos de baja demanda.

Utilizar personal a tiempo parcial por ejemplo con contratos portemporada.

Alquilar, compartir instalaciones y equipos. Un ejemplo de ello es lainstalación de carpas anexas a las instalaciones e infraestructura en losservicios de eventos de casamientos. Otro ejemplo se observa en el alquilerde equipos de suministro de energía eléctrica ante determinado tipo deeventos como por ejemplo recitales al aire libre, que son compartidos pordistintos prestadores de servicios en el predio.

Formación polivalente del personal de forma que puede realizar distintasactividades en distintas etapas del proceso.

Por último, mencionamos que muchas empresas abordan el problema de lacapacidad de prestación diseñando instalaciones “flexibles”. Estaconfiguración de trabajo toma las más variadas formas. Algunos salones deeventos pueden trabajar por separado o conectarse entre sí con otrosespacios ampliando la capacidad. Hay instalaciones que presentan undiseño modular permitiendo ampliar y retirar módulos de prestación enfunción de los requerimientos por ejemplo los equipos de sonido en losrecitales.

¿Qué sucede con la capacidad de servicio no vendida?

Acciones usuales de marketing de relaciones son las de utilizar las muestras y el intercambio.

Alcanzar el estándar de completa utilización de la capacidad puede ser unobjetivo difícil de alcanzar para muchas organizaciones de servicio. En estoscasos, se utilizan las muestras de servicio para los distintos públicosimplicados en la cadena y el personal, con el fin de que experimenten elservicio que luego van a recomendar o comercializar.

En el segundo caso, se utiliza la capacidad disponible para intercambiar conotros proveedores de servicio. Un clásico ejemplo puede verse en las

emisoras de radio que intercambia servicios de difusión por otro servicioobtenidos de sus proveedores.

Antes de introducirnos en el análisis y pronóstico de demandapresentaremos distintos factores que la gobiernan.

Determinación de la demanda.

¿La demanda sigue un ciclo previsible o tiene comportamientos aleatorios?

¿Los ciclos operan individualmente o se traslapan entre sí?

¿Cuál es la duración del ciclo? Horas, días, semanas, meses, años, otro

período.




¿Por qué se produce es ciclo? ¿Cuáles son las causas? Horarios de trabajo,horarios lectivos, cambios climáticos estacionales, ciclos naturales, díasferiados.

Si existe un movimiento aleatorio del nivel de demanda, ¿esto puededeberse al clima, al cuestiones de salud, a accidentes, actividades

criminales, desastres naturales?

¿Existe la posibilidad de desagregar la demanda total en los segmentos demercado elegidos? ¿Existe algún patrón de comportamiento delconsumidor? ¿Cuál o cuáles son? ¿Se pude vincular la rentabilidad de cadatransacción con algún otro parámetro?

6.4 Análisis de pronósticos de demandaEs servicios de capacidad fija, se torna un imperativo el desarrollo deacciones que permitan realizar pronósticos de la curva de demanda delservicio.

El seguimiento detallado, por ejemplo con el método RFM detallado en elmódulo dos permitirá determinar y ajustar el patrón de consumo ya que esun modelo basado en el comportamiento.

La distinción a realizar aquí es sobre las curvas de demanda queaparentemente poseen un comportamiento aleatorio.

Se recomienda en este caso profundizar la investigación identificandoclaramente los segmentos de usuarios con el fin de determinar si ese

comportamiento aparentemente aleatorio tiene subyacente un patrón deaparición. Esto permitirá tomar las acciones necesarias.

Por último, existen bloques de demanda denominados no deseados.Puntualmente esto tiene que ver con la atracción de segmentos de usuariosque no son el objetivo de mercado o que utilizan un servicio de una manerano deseada por la organización. En este caso habrá que revisar las accionesde marketing y de comunicación dirigidas a comunicar un determinadoposicionamiento.

6.5 Estrategias para administrar lademanda

Primer punto a tener en cuenta. Es literalmente imposible administrar lademanda del tipo aleatorio en la cual no se identificó ningún patrón decomportamiento.

Como mencionamos anteriormente, en movimientos de demandaaparentemente aleatorios existen patrones de comportamiento. El desafíoes identificarlos. Sólo de esta manera será posible aplicar distintas

estrategias para administrar la curva de demanda.




Dos consideraciones importantes:

• Identificar claramente los distintos segmentos de mercado a los quese sirve.

• Comprensión profunda de las motivaciones de consumo de ese

segmento.

En el siguiente cuadro se reflejan las distintas posibilidades en lo referentea la administración de demandas según la capacidad.

Situación de la capacidad en relación con la demanda

Enfoqueutilizado paraadministrar lademanda

Capacidadinsuficiente (excesode demanda)

Capacidad suficiente(demandasatisfactoria)

Exceso de capacidad(demandainsuficiente)

No iniciarninguna acción

Sistema de colasdesorganizado(puede enfadar a losclientes y reducir suintención de uso enel futuro)

La capacidad está

completamenteutilizada (pero,¿estamosobteniendo la mayorrentabilidadposible?)

La capacidad esdesperdiciada (y losclientes puedentener unaexperiencia negativade servicios)

Reducir la

demanda

Si aumentan losprecios crecerán los

beneficios. Puedenutilizarse distintasfórmulas decomunicación parafavorecer el uso

durante losmomentos nosaturados. Ver sipuede enfocarse estaestrategia a aquellossegmentos menosrentables

No llevar a caboninguna acción(pero también es

aplicable laadvertencia dearriba)

No llevar a caboninguna acción(pero también es

aplicable laadvertencia dearriba)

Aumentar lademanda

No llevar a cabo

ninguna acción amenos que existanoportunidades paraestimular segmentosmás rentables

No llevar a cabo

ninguna acción amenos que existanoportunidades paraestimular segmentosmás rentables

Reducir los preciosselectivamente(intentando evitar lacanibalización delnegocio existente, yasegurándonos deque todos los costos

están cubiertos).Utilizarherramientas decomunicación y

variación en losproductos y sistemasde distribución(pero analizando loscostos que ellosupone)

Almacenar lademanda con unsistema dereservaciones

Considerar sistemaspara dar prioridad alos segmentos más

deseados. Hacer quelos demás clientescambien sus hábitos

Intentar alcanzar lamayor rentabilidad

posible.

Dejar claro que hayespacio disponible yno se necesita

reservación




y compren fuera delos picos dedemanda.

Almacenar la

demanda con unsistemaformalizado decolas

Considerar el darpreferencia a lossegmentos más

deseables. Mantenerentretenidos ycómodos a losclientes que esperan.Intentar predecircon exactitud eltiempo de espera.

Intentar evitar loscuellos de botella ylos retrasos

No aplicable


En lo referente a estimular o desalentar la demanda en organizaciones decapacidad fija podemos seguir las siguientes acciones:

Componentes monetarios y no monetarios del costo para el consumidor (elcosto de oportunidad del tiempo para el cliente puede ser utilizado paradesalentarlo en el uso del servicio en un determinado periodo de tiempo,indicándole que no sufrirá demoras si utiliza el servicio en otro momento).

Modificaciones y cambios en los distintos elementos del servicio (un claroejemplo de esto lo podrá encontrar en el artículo del módulo cuatro en loreferente a estrategias de segmentación en función de la hora, el tipo de

servicio y el precio cobrado).Modificar el lugar y el tiempo de la entrega del servicio (recuerde laimportancia estratégica de los sistemas de entrega de servicio). Se pude variar el tiempo en el cual el servicio está disponible (horarios) o se puedenampliar los puntos de prestación y entrega del servicio. Esto último puedeser por medio de unidades móviles de prestación.

Las herramientas de promoción y comunicación cumplen un papelfundamental en las distintas estrategias de nivelar las curvas de demandainclusive actuando por sí mismas, independientemente de otras acciones.

Las distintas comunicaciones en forma de recomendaciones de uso, o

promociones pueden inducir al cliente a que reprograme el tiempo en quepesaba utilizar el servicio.

6.6 Almacenamiento de la demandaPor el solo hecho de que la producción y el consumo del servicio se realizanen el mismo momento y que el resultado del proceso no se puede almacenares que se realizan acciones para trabajar con la otra parte de la ecuación quees la demanda. El fenómeno de la espera se produce en todo tipo deprocesos, tanto sea de personas como de bienes. La gestión de este tiempoimplica trabajar sobre aspectos vinculados antes del uso del servicio y




durante el proceso de prestación. De este concepto derivan las distintastécnicas que comprenden el “almacenamiento de la demanda”.

6.6.1 Naturaleza de las colas

Una cola se produce cuando la demanda de un proceso de servicio excede lacapacidad de procesamiento del mismo. El estudio de este fenómeno vienedesde la década del 20 del siglo pasado, inclusive existen avanzadosmodelos estadísticos que identifican la probabilidad de ocurrencia de unevento en un determinado periodo de tiempo. La distribución Poisson es unclaro ejemplo de herramienta estadística aplicada a este fenómeno.

La salida más obvia a la solución del cuello de botella del proceso esincrementar la capacidad de prestación, pero no necesariamente es larespuesta óptima. Antes de llegar a la instancia de ampliación de capacidaddeberían contemplarse acciones de rediseño de sistema actual de colas,

rediseñar los procesos para disminuir los tiempos de cada transacción,administrar la conducta del cliente y modificar las percepciones que tienerespecto del tiempo de espera o bien implementar un sistema dereservaciones.

Al reconsiderar el diseño de las colas debemos tener en cuenta:

• La urgencia de trabajo – el tipo de necesidad de la prestación(ejemplo, servicios de urgencia en control de fuego por parte de los bomberos )

• El tiempo que dura la transacción del servicio (ejemplo: colas de

pago exacto en los peajes de acceso a Córdoba)• El pago de sobreprecios para disminuir la espera

• La clasificación del cliente según importancia.




Distintas configuraciones de colas





La psicología del tiempo de espera.

• El tiempo desocupado parece más largo que el ocupado.• Las esperas previas y posteriores al proceso parecen más largas que

las que se producen dentro del mismo.• La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas.• Las esperas inciertas son más largas que las conocidas.

• Las esperas no explicadas parecen más largas que las explicadas.• Las colas injustas son más largas que las equitativas.• Cuanto más valioso es el servicio, más espera la gente.• Las esperas en solitario parecen más largas que acompañado.

• Las esperas incómodas parecen más largas que las cómodas• Las esperas no familiares parecen más largas que las familiares

Fuente: adaptado de Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones yrecursos humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – D` Andrea, Guillermo -

Huete, Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 398

6.6.2 Lista de reservaciones

Una lista de reservación excede la solicitud de un pedido. Implica que elservicio estará disponible para cuando está prevista la reserva.

Los sistemas de reservaciones permiten suavizar la curva de demanda. Elpunto de contacto con el sistema de Servucción cuando se realiza la reservapermite varias actividades tales como brindar información del servicio,

especificar las características del mismo, permitiendo trabajar sobre la unode los componentes de la mezcla de marketing de servicios que es lapromoción y educación del cliente.

Un buen sistema de reservaciones permite:

• Reasignar distintos tipos de servicios.

• Desviar la demanda de desde las horas pico a momentos anterioreso posteriores.

• Disminuir el tiempo de espera del cliente al tener preasignado elservicio en tiempo y lugar.

• Relocalizar prestaciones de servicios entre distintos puntos deentrega.

Dos fenómenos atentan contra la eficiencia del sistema de reservas:

• El fenómeno del “overbooking” que es cuando la capacidad de laempresa está sobrevendida (por ejemplo, se presentan dos clientespara el mismo asiento del colectivo en un viaje a Buenos Aires ellunes a las 21:30hs.).

• La falta del cliente a la cita, sin aviso previo (para minimizar este

aspecto se utilizan depósitos previos o un tiempo en que dura lareserva).




6.7 Planeación y asignación de recursos Administrar correctamente el rendimiento en conjunto con la capacidad

implica trabajar realizando la “carga” de la capacidad de prestación enfunción de distintos segmentos de mercado como se puede visualizar en elgrafico a continuación.

Planear correctamente las reservaciones es tomar decisiones sobre qué tipode clientes van a utilizar las instalaciones, durante qué periodo de tiempo ypor último pero no por eso menos importante es el precio a cobrar por cadauna de estas asignaciones.

La capacidad puede ser medida, como mencionamos anteriormente, condistintos unidades. Por ejemplo la cantidad de habitaciones, la cantidad de butacas, la cantidad de palcos, horas profesionales, entre otras.

Recomendamos revisar la lectura “Palancas estratégicas para laadministración del rendimiento”.

Fuente: Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier –DÀndrea, Guillermo - Huete, Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall -Hispanoamericana – México, pág. 332.




Establecimiento de objetivos de ventas en función de lacapacidad en dos momentos distintos




Bibliografía Lectura 3

- Fresco, Juan Carlos; Marketing desde el punto de ventas; segundaedición, Ediciones Macchi.

- Frydman, Andrés, Gestión comercial Efectiva en tiempos de cambio;Editorial El Ateneo.

- Kotler, Philip; Keller, Kevin, Dirección de Marketing, doceavaedición; Editorial Prentice Hall; 2006.

- Kotler, Philip; Dirección de Marketing, octava edición.

- Lovelock, Christopher; Wirtz, Jochen; Marketing de servicios,Personal, tecnología y estrategia, sexta edición, editorial Pearson;2009

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Marketing de Servicios - Módulo3_S21

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