Home > Documents > 235158010 Analisis Eksternal Internal Industri Farmasi Kalbe Farma

235158010 Analisis Eksternal Internal Industri Farmasi Kalbe Farma

Date post: 13-Jan-2016
Category:
Author: lea-wigiarti
View: 1,184 times
Download: 275 times
Share this document with a friend
Description:
tugas kampus
Embed Size (px)
Popular Tags:
of 27 /27
Transcript
  • !"#$#%"'()" *+%,-

    .

    /

    0

    12 3

    4

    !"#$#%&*"'()" *+

    5

    $-

    6

    1 3

    7

    1

    8 !"#$#%%#"'()" *+

    5

    ,-

  • LATAR BELAKANG

    Berdasarkan laporan dari Business Monitor International : Pharmaceutical

    & Healthcare Report tahun 2010 dan 2011 mengenai pengeluaran biaya kesehatan

    masyarakat di beberapa negara khususnya di kawasan Asia Tenggara dan India,

    dimana Indonesia menempati urutan terbawah yaitu hanya sekitar 2,1% dari

    pendapatan perkapita masyarakatnya. Namun disisi lain secara nasional,

    pendapatan perkapita masyarakat Indonesia mengalami peningkatan.

    Sumber : Kalbe Farma Company Update Juni 2012[1]

    Mengacu pada artikel tersebut pula diketahui, bahwa pengeluaran

    kesehatan nasional secara umum mengalami peningkatan yang cukup signifikan,

    tercatat pertumbuhannya mencapai 13,9% pada tahun 2011-2012

    $

    !""###

    %

    "&

    '

    "

    %

    (

    )

    "

    )

    *

  • Sejalan dengan pembahasan ini, pemerintah pun ikut turut ambil bagian

    dalam kesehatan masyarakat, melalui kementerian kesehatan yang berujung pada

    dibentuknya sebuah badan baru yang mengurusi masalah kesehatan warga Negara

    Indonesia keseluruhan yaitu BPJS (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial)

    Kesehatan. berdasarkan UU No. 12 Tahun 2011 tentang BPJS, dan mulai

    dilaksanakan pada tanggal 1 Januari 2014.

    Sebelum diluncurkan BPJS, sekitar 76,4 Juta jiwa rakyat Indonesia akan

    ditanggung biaya kesehatan oleh PT. Askes (Persero), dan ditargetkan seluruh

    rakyat Indonesia yang berjumlah sekitar 250 juta jiwa akan dilindungi oleh BPJS

    pada tahun 2019. (Data diambil dari Roadmap to National Health Insurance

    2012-2019)

    Hal tersebut akan memberikan peluang yang cukup luas bagi para pelaku

    bisnis kesehatan, dan dapat menarik para pendatang baru kedalam industri ini,

    yang pada akhirnya akan memicu persaingan yang ketat antar pelaku bisnis di

    dalam industri farmasi Indonesia.

  • PT. Kalbe Farma Tbk (Kalbe) merupakan salah satu pemain kuat di

    industri farmasi dan produk kesehatan di Indonesia yang mampu

    mentransformasikan diri menjadi perusahaan modern yang transparan dan

    kredibel. Produk-produk Kalbe memiliki portfolio merek yang cukup baik dan

    beragam untuk produk obat resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi.

    Disamping itu Kalbe memperkuat struktur bisnisnya dengan usaha kemasan dan

    distribusi yang menjangkau lebih dari 1 juta outlet.

    Kalbe juga berhasil memposisikan merek produknya menjadi brand leader

    pada masing-masing kategori terapi dan segmen industri di Indoensia serta luar

    negeri. Produk-produk andalannya meliputi Promag, Mixagrip, Woods, Komix,

    Prenagen dan Extra Joss. Divisi-divisi di bawah KALBE meliputi produk

    Kesehatan, obat resep, distribusi dan kemasan dan R&D. Kontribusi pendapatan

    Kalbe Q1 tahun 2014 bersumber dari Obat Bebas (OTC) dan resep sebesar 26%,

    Nutrisi 26%, produk kesehatan sebesar 17% dan distribusi & logistik 31% dengan

    total penjualan mencapai Rp4,067 miliar. Dimana porsi domestik penjualan Kalbe

    sebesar 95% dan ekspornya 5% saja. Strategi yang dikembangkan oleh Kalbe

    adalah mengakuisisi dan spin off unit usaha menjadi perusahaan mandiri dalam

    grupnya.

    Gambar 1. Pembagian porsi pendapatan Kalbe berdasarkan segmentasi divisi

    Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014[2]

    %$

    $

    !""###

    %

    "&

    '

    "

    %

    (

    )

    "

    )

    *

  • #PROFIL PERUSAHAAN

    Sejarah Singkat PT. Kalbe Farma, Tbk

    PT. Kalbe Farma, Tbk (Kalbe) didirikan pada tanggal 10 september 1966

    oleh 6 bersaudara yang pada saat itu dipimpin oleh Dr. Boenjamin Setiawan dan

    F. Bing Aryanto. Kalbe mendirikan banyak pabrik baru dalam rangka berekspansi

    ke beberapa daerah di Indonesia yang sebelumnya hanya meliputi wilayah Jakarta

    saja. Dalam waktu sepuluh tahun pertama, Kalbe membuka cabang-cabang di

    daerah dan mampu melayani seluruh Indonesia.

    Sejak tahun 1991, Kalbe telah menjadi perusahaan publik di Bursa Efek

    Indonesia. Perusahaan yang berkantor pusat di Jakarta itu kini memiliki nilai

    kapitalisasi pasar sebesar Rp58,6 triliun dengan omset penjualan sebesar Rp.16,0

    triliun pada akhir tahun 2013[3]. Sejak didirikan tahun 1966, pemilik Kalbe telah

    mewariskan nilai-nilai perusahaan yang membuatnya kini makin tumbuh, yaitu :

    Saling percaya adalah perekat di antara kami; Kesadaran penuh

    adalah dasar setiap tindakan kami; Inovasi adalah kunci keberhasilan

    kami; Bertekad untuk menjadi yang terbaik; Saling keterkaitan adalah

    panduan hidup kami.

    Pada awalnya Kalbe hanya bergerak dalam bidang farmasi saja. Namun,

    seiring bertumbuhnya perusahaan, kini Kalbe menjadi penyedia layanan kesehatan

    yang menyeluruh. Kalbe terus bertumbuh hingga kini mencakup 20 perusahaan di

    dalam dan luar negeri. Jumlah karyawan Kalbe saat ini mencapai lebih dari

    15.000 karyawan di seluruh Indonesia. Kalbe mampu menjangkau 70% dokter

    umum, 90% dokter spesialis, 100% rumah sakit, 100% untuk pasar obat-obat

    resep, dan 80% untuk pasar produk kesehatan dan nutrisi. Dengan bekal

    peningkatan inovasi di bidang kesehatan dan arus kas yang baik, Kalbe menjadi

    perusahaan kesehatan yang unggul di Indonesia. Selain mengandalkan inovasi,

    Kalbe juga memilki merek yang cukup kuat di pasar yang ditunjang dengan

    pengelolaan manajemen yang sangat baik.[4]

    $

    "

    "

    $

    !""###

    %

    ")

    "

    "&

    '

    "$

    (

    "

    #

    )

    &

    $&$

    &

    &

    )

    $

    $($

    )

    (&

    !

    '

  • /Bidang dan Produk Usaha

    Kalbe adalah perusahaan yang bergerak di bidang farmasi, riset, dan

    pengembangan. Selain menghasilkan berbagai jenis produk kesehatan, Kalbe juga

    memberikan layanan kesehatan yang bermanfaat bagi konsumen. Adapun produk

    dan layanan tersebut terbagi ke dalam empat divisi antara lain:

    a. Divisi Obat Resep

    Divisi Obat Resep Kalbe memiliki rangkaian obat resep yang lengkap

    untuk seluruh segmen ekonomi masyarakat, dimulai dari obat generik, obat

    generik bermerek hingga obat lisensi; yang didistribusikan ke rumah sakit, apotek

    hingga toko obat di seluruh Indonesia melalui jaringan distribusi yang terintegrasi.

    Beberapa produk-produk unggulan Kalbe antara lain adalah Brainact, Cefspan,

    Mycoral, Cernevit, Cravit, Octalbin, Neuralgin, Broadced, Neurotam, dan CPG.

    Kalbe adalah pemimpin pasar pada segmen obat resep. Hal ini disebabkan

    dukungan tim medical representative di Indonesia yang mencapai lebih dari 2350

    orang dengan kategori produk menyasar seluruh segmen ekonomi masyarakat

    b. Divisi Produk Kesehatan

    Portfolio produk kesehatan Kalbe mencakup merek-merek obat bebas

    yang telah dikenal luas masyarakat dengan pangsa pasar yang kuat, serta kategori

    minuman energi dan minuman kesehatan yang terus berkembang. Dalam divisi

    produk kesehatan Kalbe terdapat 2 kategori produk yakni: minuman energi (Extra

    Joss dan E-Juss) serta obat bebas

    Portfolio Kalbe mencakup lebih dari 6 kelas terapi obat bebas yang

    merupakan penopang utama dari penjualannya, seperti obat maag (Promag dan

    Waisan), obat diare (New Entrostop), obat batuk (Komix, Woods, Mextril, dan

    Mixadin), obat flu (Mixagrip dan Procold), obat anti-fungal (Kalpanax dan

    Mikorex), suplemen multivitamin (Cerebrovit, Cerebrofort, Fatigon, Sakatonilk,

    dan Xon-Ce.

    Selain itu, Kalbe juga meluncurkan 8 produk kesehatan baru berbahan

    dasar alami dan herbal yang diantaranya adalah Bintangin, Remufit, JossFit, dan

    produk herbal yang bernama Mensana yang berfungsi untuk mengurangi keluhan

  • "selama menstruasi dengan kemasan sachet yang lebih praktis, serta minuman

    kesehatan Tipco Fruit Juice yang bekerja sama dengan perusahaan Thailand.

    Kalbe adalah pemimpin pasar pada segmen obat OTC dan nomor 2 di kategori

    minuman berenergi.

    c. Divisi Nutrisi

    Sejak tahun 1982, Kalbe meluncurkan merek baru bernama Kalbe

    Nutritionals yang mencakup rangkaian produk-produk nutrisi yang lengkap untuk

    seleuruh usia dengan kebutuhan khusus. Divisi Nutrisi Kalbe mempunyai

    rangkaian produk-produk nutrisi yang lengkap untuk seluruh lapisan usia

    konsumen, mulai dari bayi, balita, anak-anak hingga pra-remaja, dewasa, ibu

    hamil dan menyusui, hingga usia senja, serta produk-produk nutrisi untuk

    konsumen dengan kebutuhan khusus.

    Produk nutrisi Kalbe terutama ditujukan bagi segmen premium. Namun,

    dengan melihat potensi pertumbuhan dan daya beli kelas menengah yang terus

    meningkat, Kalbe telah mulai memasuki segmen kelas menengah dengan

    meluncurkan produk baru di segmen tersebut yang ditujukan pada pangsa pasar

    khusus, seperti susu untuk ibu hamil dan susu untuk anak-anak hingga pra-remaja.

    Beberapa produk unggulan Kalbe antara lain adalah Morinaga Chil Kid, Morinaga

    Chil School, Morinaga Chil Mil, Morinaga BMT, Prenagen, Milna, Zee,

    Diabetasol, Entrasol dan Lovamil.

    d. Divisi Distribusi dan Logistik

    Untuk memastikan ketersediaan produk di seluruh Indonesia, Kalbe

    mempunyai Divisi Distribusi dan Logistik yang bertugas mendistribusikan

    produk-produk Kalbe dan produk prinsipal pihak ketiga ke seluruh pelosok

    Indonesia. Di samping itu, Kalbe juga telah memperluas portofolio bisnis Divisi

    tersebut dengan perdagangan bahan baku kimia, peralatan kesehatan serta layanan

    jasa kesehatan secara retail.

    Jaringan distribusi dan logistik Kalbe merupakan jaringan distribusi yang

    paling luas di Indonesia untuk produk farmasi. Dengan memiliki 2 Pusat

    Distribusi Regional (Regional Distribution Center atau RDC) di kota Jakarta dan

  • 1Surabaya serta 65 cabang yang tersebar di 47 kota. Fungsi distribusi dan logistik

    dijalankan oleh PT. Enseval Putera Megatrading Tbk (EPMT), anak perusahaan

    yang saat ini dimiliki 91,75% oleh Kalbe.

    Restrukturisasi PT. Kalbe Farma, yang meliputi juga pemisahan fungsi

    distribusi dari pemasaran dan produksi, menjadi awal kiprah PT. Enseval, yang

    secara resmi tercatat berdiri pada bulan Oktober 1973. Seiring dengan

    perkembangan usaha, PT. Enseval tumbuh menjadi distributor umum.

    Pelayanannya tidak hanya mencakup distribusi produk-produk farmasi, tetapi juga

    produk keperluan konsumen, bahan kimia obat, kosmetik, kimia makanan, dan

    alat-alat kedokteran. Perkembangan perekonomian Indonesia yang pesat membuat

    PT. Enseval juga melakukan diversifikasi ke berbagai usaha diluar bidang

    perdagangan dan distribusi, yakni penyediaan jasa layanan kesehatan. Di tahun

    1993, Enseval berganti nama menjadi PT. Enseval Putera Megatrading (EPMT).

    Hingga kini, EPMT secara langsung memiliki 42 cabang di seluruh

    Indonesia yang tersebar dari Banda Aceh sampai ke Jayapura, serta 23 cabang

    yang dimiliki oleh anak perusahaan PT. Tri Sapta Jaya. Perseroan juga memiliki

    infrastruktur yang memadai guna menunjang kelancaran operasional logistik yaitu

    2 Pusat Distribusi Regional, berupa fasilitas gudang besar yang berada di Jakarta

    dan Surabaya. Masing-masing cabang memiliki gudang dan armada pengiriman

    serta personil lengkap guna menunjang kegiatan operasional dan keperluan pihak

    pemasok (Prinsipal) dan Pelanggan (Outlet). Lebih dari 100 pemasok dan 200.000

    outlet di seluruh Indonesia dilayani oleh Enseval.

    ANALISIS INDUSTRI

    Model Five Forces PORTER

    Untuk mengetahui kondisi dalam industri farmasi, tim penulis

    menggunakan 5 Forces Model Analysis dari Porter. Analisis Porter digunakan

    untuk melihat lima faktor atau kekuatan yang menentukan intensitas persaingan

    dalam suatu industri, dengan tujuan agar perusahaan dapat menciptakan berbagai

    strategi bisnis agar tidak kalah bersaing dalam industri yang sama.

  • ;Gambar 2. Forces Model Analysis Porter

    Penilaian dilakukan dengan memberikan skoring pada komponen dari

    masing-masing ancaman yang mempengaruhi profit. Rata-rata dari masing-

    masing skroing ancaman diringkas untuk melihat kekuatan kolektif yang

    mempengaruhi profit. Skoring dilakukan dengan pemberian nilai 1 untuk

    pengaruh LOW, nilai 2 untuk pengaruh MEDIUM, dan nilai 3 untuk

    pengaruh HIGH.

    1. Persaingan antar perusahaan yang ada dalam industri (Internal Rivalry)

    Tabel 1. Ancaman Internal Rivalry terhadap profit

    Komponen Ancaman terhadap profit

    Jumlah Pemain 3

    Diferensiasi Produk 3

    RATA-RATA 3

    Saat ini terdapat lebih dari 200 jumlah perusahaan farmasi yang beroperasi

    di Indonesia, dimana 35 diantaranya adalah perusahaan PMA (Penanaman Modal

    Asing) dengan pangsa pasar yang diperkirakan 29.5%. Empat perusahaan lain

    adalah BUMN dengan pangsa pasar 7,0% dan sisanya PMDN (Penanaman Modal

    Dalam Negeri) dengan pangsa pasar 63.5%. Sebanyak 10 besar perusahaan

    farmasi di tahun 2012 umumnya didominasi oleh 9 perusahaan lokal yaitu Sanbe

    Farma, Kalbe Farma, Dexa Medica, Bintang Toedjoe, Tempo Scan Pacific, Kimia

  • ?Farma, Konimex, Phapros, Indofarma dan 1 perusahaan PMA yaitu Pfizer. Market

    share dari 10 perusahaan terbesar ini kurang lebih 45%.

    Gambar 3. Pangsa pasar industri farmasi di Indonesia

    Jumlah pelaku yang mencapai 200 perusahaan dengan produk yang

    beragam menunjukkan struktur pasar industri farmasi Indonesia adalah persaingan

    monopolistik. Hal ini selaras dengan nilai Herfindahl Index industri dengan cara

    menjumlahkan kuadrat pangsa pasar (Swi2) dari tujuh pelaku terbesar sehingga

    didapatkan nilai HI sebesar 0.039 (persaingan monopolistik).

    Produk-produk farmasi umumnya tersegmentasi berdasarkan daya beli

    masyarakat. Kalbe Farma membagi kelas ekonomi di Indonesia ke dalam empat

    kelas, yaitu Affluent (berada), Mass Affluent, Middle Class, dan Lower Class.

    Kalbe Farma sebagai pemimpin pasar industri farmasi di segmen obat resep,

    produk kesehatan, dan nutrisi mampu melayani keseluruhan kelas ekonomi,

    berbeda dengan pemain lain yang hanya beberapa segmen saja.

    Tabel 2. Segmentasi konsumen industri farmasi Indonesia

    Sumber : Kalbe road show presentation hal. 16, 2006

  • Gambar 4. Segmentasi produk Kalbe dibandingkan pemain lain

    Sumber : Kalbe road show presentation hal. 16, 2006[5]

    Umumnya saat ini perusahaan lokal besar mendominasi pasar obat OTC,

    sedangkan PMA seperti Pfizer dan GSK group berkompetisi dalam segmen obat

    etikal paten diproduksi dinegara asal. Sedangkan pada segmen produk nutrisi,

    Kalbe berkompetisi dengan produk consumer goods seperti pada produk susu,

    makanan bayi, dan minuman berenergi. Rendahnya aktivitas R&D yang dilakukan

    perusahaan lokal menyebabkan struktur persaingan berada pada keagresifan

    perusahaan lokal dalam mendapatkan lisensi dari perusahaan paten asing atau

    berlomba dengan perusahaan PMA yang mendaftarkan obat patennya untuk

    dipasarkan di Indonesia.[6]

    Sehingga untuk mengungguli kompetitor lain di segmen OTC dan produk

    nutrisi, Kalbe gencar melakukan stratgei pemasaran karena pangsa pasar kedua

    segmen ini tergantung pada brand awareness di mata konsumen (dijelaskan pada

    bagian kekuatan pembeli). Hal ini dapat terlihat pada porsi promosi yang

    mencapai 33% dari harga penjualan obat.

    /

    $

    #

    $

    !""###

    %

    "&

    '

    "

    %

    (

    )

    "

    )

    *

    "

    $

    )

    $

    &

    !

    '

    &

  • 2. Ancaman masuknya pemain baru (New Entry)

    Tabel 3. Ancaman New Entry terhadap profit

    Komponen Ancaman terhadap profit

    1

    Barrier to Entry

    Paten R&D

    Pangsa Pasar 1

    Saluran Distribusi 1

    Capital Investment 1

    RATA-RATA 1

    Sebagai pemimpin pasar dengan pangsa pasar sebesar 15% dari

    perusahaan farmasi lainnya maka reputasi Kalbe Farma sudah sangat besar. Hal

    inilah yang akan memicu terbentuknya barrier bagi pemain baru. Selain itu

    dengan pangsa pasar yang besar ini maka intensitas volume output yang

    dihasilkan oleh Kalbe Farma juga tinggi sehingga akan mencapai skala ekonomi.

    Gambar 5. Pangsa pasar industri farmasi di Indonesia

    Para pemain baru yang akan masuk ke industri farmasi akan kesulitan

    untuk mengalahkan pangsa pasar yang dimiliki oleh Kalbe Farma. Mereka akan

    sangat membutuhkan biaya yang besar untuk memperluas pangsa pasar dan sulit

    untuk mencapai efisiensi biaya. Selain itu, perusahaan obat membutuhkan

    investasi awal yang besar untuk kebutuhan manufaktur, pembelian paten, dan

    R&D. Kalbe Farma memiliki biaya riset pasar dan pengembangan cukup besar

    yaitu 11% dari biaya penjualan keseluruhan. Hal ini membuktikan bahwa Kalbe

    Farma sangat serius terhadap penemuan maupun pengembangan formula obat

  • sendiri. Selain itu, biaya paten yang dikeluarkan oleh Kalbe Farma juga tergolong

    kecil yaitu hanya 2 % dari biaya penjualan.

    Sumber : Riset Sinarmas Sekuritas[7]

    Dengan begitu, maka pemain baru akan sulit sekali masuk kedalam

    persaingan industri farmasi. Adanya beberapa paten yang dimiliki oleh Kalbe

    Farma sperti Totilac untuk trauma obat dan Therazim untuk kanker akan

    menjadikan Kalbe Farma sebuah perusahaan obat yang kuat dalam industri

    farmasi.

    Kalbe melihat obat kanker dan teknologi stem cell akan menjadi

    kebutuhan di masa depan, dimana kedua segmen ini mampu memberikan

    kontrubusi pendapatan sebesar 48% jauh lebih besar dari divisi obat resep Kalbe

    saat ini. Untuk meningkatkan barrier to entry di kedua segmen ini, Kalbe telah

    mengakuisisi perusahaan riset pengembangan farmasi yang berlokasi di Singapura

    pada April 2009 yaitu Innogene Kalbiotech Private Ltd. Riset pada industri

    farmasi memegang peranan penting dalam manufaktur obat. Tanpa adanya

    aktifitas R&D yang baik maka tingkat ketergantungan terhadap pihak luar

    semakin besar. Indonesia yang termasuk ke dalam kategori Tipe C hanya

    1

    )

    #

    $

    $

    $$

    $

    !""###

    %

    "

    #

    %$

  • memiliki industri farmasi berkemampuan reproduktif. Hal inilah yang mendorong

    Kalbe melakukan riset di negara Tipe A seperti Singapura.[8]

    Gambar 6. Kalbe membangun kompetensi di teknologi stem cells & genomics

    Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014[9]

    Melalui PT Enseval, Kalbe mempunyai Divisi Distribusi dan Logistik

    yang bertugas mendistribusikan produk-produk Kalbe dan produk prinsipal pihak

    ketiga ke seluruh pelosok Indonesia. Jaringan distribusi dan logistik Kalbe

    merupakan jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia untuk produk farmasi.

    3. Ancaman adanya produk substitusi

    Tabel 4. Ancaman subtitusi terhadap profit

    Komponen Ancaman terhadap profit

    Produk herbal / jamu 2

    Rendahnya switching cost obat OTC 3

    Kehadiran produk subtitusi dari consumer goods 2

    RATA-RATA 2

    Masyrakat yang semakin sadar akan pentingnya kesehatan akan berusaha

    mencegah diri untuk terkena penyakit. Dengan demikian produk kesehatan seperti

    alat olahraga atau pusat kebugaran akan menjadi produk subtitusi terhadap produk

    obat OTC (over the counter).

    Selain itu, dengan ditemukannya obat-obat herbal yang dapat digunakan

    untuk mengobati penyakit kanker akan berdampak pada dapat digantikannya obat

    kanker yang diproduksi oleh Kalbe Farma, karena harga obat herbal yang jauh

    lebih murah. Terlebih pada konsumen bawah yang sensitif terhadap perubahan

    ;

    ?

  • #

    harga. Pengobatan tradisional dan produk herbal yang kini menjamur menjadi

    andalan pada masyrakat kelas bawah ini. Terlebih Indonesia yang kaya akan

    tanaman tradisional herbal membuka peluang obat herbal yang dapat mensubtitusi

    obat modern. Selain itu munculnya stigma obat kimia memberikan efek sampaing

    buruk jangka panjang dan sebaliknya obat herbal tidak masih diyakini oleh

    sebagian besar masyrakat. Terlebih lagi menurut data penelitian AC Nielsen dan

    Persatuan Perusahaan Periklanan Indonesia (PPPI), pada tahun 2005 belanja iklan

    pengobatan altenatif di berbagai media di Indonesia mencapai Rp. 136 Trilyun ,

    suatu angka yang fantastis, bahkan iklan pengobatan altenatif masuk dalam 10

    iklan terbanyak dan mengalahkan iklan sepeda motor dan telepon seluler. Kalau

    melihat trend di tahun 2012 rasanya angka belanja akan jauh lebih tinggi.[10

    ]

    Produk substitusi harus diwaspadai oleh Kalbe Farma, karena hal ini akan

    mengancam peredaran produk Kalbe Farma dipasaran. Produk minuman berenergi

    seperti Extra Joss akan sangat mudah disubstitusi oleh pesaing lain seperti Kuku

    Bima Ener-G dan Hemaviton Energy Drink. Beberapa jenis obat yang digunakan

    untuk mengatasi keluhan penyakit ringan dapat dengan mudah digantikan oleh

    produk substitusi dari perusahaan kompetitor seperti: Promag keluaran Kalbe

    Farma dapat diganti dengan Mylanta keluaran Bayer, Mixagrip/Procold keluaran

    Kalbe dapat diganti dengan Sanaflu keluaran Kimia Farma dan jenis obat ringan

    lainnya.

    Hal ini tergantung dari loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan.

    Switching cost yang rendah dari produk obat OTC menyebabkan mudahnya

    konsumen mencari produk subtitusi lainnya. Berbeda halnya dengan produk obat

    resep (ethikal) yang sangat tergantung pada rekomendasi dokter dalam

    menuliskan resep yang tidak smeudah itu untuk menggantinya.

    Hal-hal tersebut mengakibatkan ancaman produk subtitusi pada industri

    farmasi semakin meningkat di tahun-tahun mendatang, sehingga para pemain

    diharuskan menghasilkan produk yang lebih inovatif.

    Salah satu strategi Kalbe untuk meminimalkan ancaman subtitusi dengan

    membuat one stop shopping centre yang meliputi Kalbe Home Delivery, Kalbe e-

    !

    #

    )

    $

    !""

    $

    %

    "

    "

    "

    "

    "

    $

  • /

    store, Kalbe Customer Service, Kalbe family, dan KalCare yang juga menawarkan

    poin reward bagi anggota Kalbe family. Layanan ini selain membangun loyalitas

    konsumen juga meningkatkan switching cost bagi pelanggan Kalbe.

    Gambar 7. Kalbe Multichannel Customer Point

    Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014

    4. Kekuatan pada pembeli (Buyer Power)

    Tabel 5. Ancaman buyer power terhadap profit

    Komponen Ancaman terhadap profit

    Jumlah konsumen 2

    Jumlah tenaga medis 2

    RATA-RATA 2

    Kekuatan pembeli ditentukan dari besarnya pasar dibandingkan jumlah

    produk yang ditawarkan. Pembeli cenderung sensitif terhadap harga bila produk

    sukar didiferensiasi dan relatif mahal terhadap pendapatan masyrakat. Sehingga

    produk obat OTC, dan produk nutrisi sangat bergantung pada kekuatan merk.

    Sebagai contoh produk buatan GSK Group dan Tempo Group yakni Panadol dan

    Bodrex merajai obat sakit kepala dengan gencarnya iklan di media berbeda

    mengalahkan puyer 16 Bintang Toedjoe yang sempat merajai obat sakit kepala di

    tahun 1970-an. Bandingkan dengan produk Promag dan susu Prenagen yang

  • "

    merajai pangsa pasar obat antasida (maag) sebesar 72,2% dan susu ibu hamil di

    kisaran 57% di tahun 2013 kemarin disebabkan gencarnya pemasaran iklan Kalbe.

    Tabel 6. Pangsa pasar produk OTC dan nutrisi

    Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014

    Sehingga Kalbe dalam upaya meningkatkan brand awareness produk OTC dan

    nutrisi selalu melakukan aktivitas pemasaran yang ditujukan langsung ke

    konsumen melalui acara-acara funwalk dan expo-expo di berbagai daerah.

    Gambar 8: Aktivitas Kalbe Direct to consumer 2013

    Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014

    Berbeda halnya dengan obat resep (ethikal), keputusan dalam pembelian

    obat berasal dari dokter. Pasien sebagai pembeli tidak mempunyai kekuatan dalam

    pemilihan obat disebabkan rekomendasi oleh dokter dan kurangnya informasi

    pasien akan obat generik yang berkhasiat sama. Sehingga peran tenaga medis

    sangat penting terhadap tingkat penjualan produk ini. Berbeda halnya dengan obat

    paten, Kepmenkes RI No 092/Menkes/SK/II/2012 telah menetapkan standar

    harga untuk obat generik maka potensi adanya tawar menawar pembeli adalah

    kecil, karena harga obat yang dijual adalah harga standar dari pemerintah.

  • 1

    Produk yang dipasarkan sebagai obat ethical tak perlu bersaing secara

    bebas memperebutkan perhatian konsumen akhir yang umumnya sensitif terhadap

    harga, tetapi cukup merebut hati dan pikiran kalangan medis yang memilihkan

    konsumer akhir obat mana yang mesti mereka konsumsi terutama para dokter.

    Di negeri ini, jumlah konsumen akhir mencapai puluhan juta atau lebih, sementara

    populasi dokter dan jumlah rumah sakit, klinik, puskesmas tidak sebanyak jumlah

    konsumen.[11

    ]

    Di Indonesia, kekuasaan dokter memilihkan obat mana yang harus dibeli

    konsumen akhir sangatlah besar. Sebab, bahkan apotek (yang secara teknis

    dikelola apoteker, tenaga medis yang mungkin lebih mengerti tentang obat

    ketimbang dokter yang lebih mendalami diagnosis penyakit dan pengobatannya)

    pun tak boleh mengganti merek obat yang tercantum dalam resep tanpa izin

    dokter penulis resep. Aturan main yang membuat pasar kian asimetris ini jelas

    meningkatkan daya tarik para dokter sebagai intermediary dalam perdagangan

    obat.

    Strategi yang dipilih Kalbe untuk memasarkan produk obat resepnya

    dengan membuka jaringan klinik Mitrasana di 67 titik tersebar di Indonesia dan

    RS Mitra Keluarga yang tentunya memprioritaskan produk Kalbe daripada produk

    lain. Karena pada kategori obat resep dan obat generik, produk-produk Kalbe

    tidak merajai pasar seperti produk Sanbe yang pada 2006 lalu, berhasil

    menempatkan empat produk Cefat (peringkat ke-5), Amoxsan (ke-7), Baquinor

    (ke-13), dan Taxegram (ke-13) pada jajaran top 15 obat ethikal lebih banyak

    dibanding perusahaan farmasi mana pun.

    Gambar 9. Klinik Mitrasana dan RS. Mitra Keluarga

    )

    $

    )

    $

    $

    !""

    #

    %

    "

    $

    #

    "

    $

    %

    "

  • ;

    Sumber : Kalbe Frama Company Update YTD March 2014

    5. Kekuatan pada pemasok (Suplier Power)

    Tabel 7. Ancaman suplier power terhadap profit

    Komponen Ancaman terhadap profit

    Jumlah pemasok 3

    Produk unik 3

    RATA-RATA 3

    Salah satu cara yang digunakan oleh Kalbe Farma untuk menekan daya

    tawar pemasok adalah dengan menerapkan Vendor Performance Management

    (VPM). Jadi, sistem ini akan mengikat antara pemasok dengan perusahaan.

    Dengan demikian, rantai pasokan (supply chain) bahan baku dapat dijaga dan

    biaya produksi pun dapat ditekan. VPM merupakan bagian dari pembenahan

    supply chain management (SCM) di Kalbe Farma pascamerger.[12

    ]

    Salah satu butir kesepakatan merger perusahaan ini yaitu harus ada sebuah

    pemusatan atau penggabungan fungsi pembelian ke dalam satu organisasi induk

    yang dinamakan Central Procurement. CP bersifat strategis dan berada di bawah

    pengawasan direktur operasional. Tujuannya agar perusahaan tidak terlibas dalam

    #

    (

    )

    (

    $

    !""

    #

    %

    "

    %

    "

  • ?

    persaingan. Di sini Kalbe Farma mengalami proses transformasi dari kebiasaan

    tawar-menawar dengan vendor untuk mendapatkan harga termurah, mengarah ke

    asas kolaborasi.

    Penerapan VPM manajemen vendor berhasil meningkatkan komitmen para

    pemasok sehingga mampu menurunkan keterlambatan bahan baku, meningkatkan

    kualitas barang, memberikan harga yang lebih transparan, dan memperbaiki

    kinerja para pemasok. Sementara bagi pemasok, sistem ini memberi kepastian

    jumlah pesanan dan harga untuk jangka tertentu. Harus diakui, sistem ini bersifat

    win-win bagi perusahaan maupun pemasok.

    Salah satu strategi internal Kalbe untuk mengurangi kekuatan tawar

    pemasok dengan melakukan merger internal antara beberapa anak usaha seperti

    PT. Dankos dan Hexapharm Jaya ke dalam internal Kalbe. Merger yang dilakukan

    dapat dikategorikan merger horizontal sehingga selain dapat mencapai skala

    ekonomis juga meningkatkan kekuatan tawar Kalbe kepada pemasok bahan baku

    obat.

  • ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN) PERUSAHAAN

    Analisis ini digunakan untuk mengidentifikasi aktifitas bisnis perusahaan

    yang dibagi menjadi 2 kelompok aktivitas bisnis yaitu aktifitas utama dan

    pendukung. Aktivitas utama yang dilakukan perusahaan meliputi logistik dalam,

    operasi, logistik keluar, pemasaran, dan pelayanan. Sedangkan aktivitas

    pendukung meliputi pembelian (procurement), pengembangan teknologi,

    manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan. Berikut ini

    adalah gambar dari uraian rantai nilai (value chain) dari Kalbe.

    Infrastruktur Perusahaan

    Integrasi unit usaha dibawa 4 divisi utama

    Sistem kontrol terpusat

    Internalisasi nilai-nilai Kalbe Panca Sradha

    Manajemen SDM

    Mengembangkan SDM yg berkompeten & berkualitas

    Seleksi & rekrtumen terintegrasi

    Program KMMP - PrasMul

    Kalbe Learning Center

    Kesempatan pendidikan tinggi (S1 & S2)

    Pengembangan Teknologi

    Integrasi SI melalui unit TI Korporat Perseroan

    Monitor operasi internal & kinerja usaha

    Pembelian

    Menerapkan Vendor Performance Management

    Menjaga rantai pasokan bahan baku

    Mengikat pemasok dengan perusahaan

    Integrasi Merger

    Logistik dalam Operasi Logistik keluar

    Pemasaran Pelayanan

    Meningkatkan ketersediaan melalui diversifikasi pemasok

    Inventori 6 bulan untuk hedging harga bahan baku

    Mengelola portofolio bisnis kesehatan yang terintegrasi meliputi 9 SBU dibawah 4 divisi utama

    Meningkatkan distribusi RDC melalui anak usaha PT Enseval

    Strategi pemasaran terintegrasi melalui Unit Corporate Marketing Office

    Aktivitas pengelolaan hubungan pelanggan ; menjaga loyalitas; menarik pelanggan baru; dan cross-selling melalui CRM

    Integrasi perencanaan kebutuhan bahan baku di Dankos Farma; Hexaphram Jaya; Bintang Toedjoe

    Melakukan penetrasi bisnis internasional

    Meningkatkan utilisasi 2 RDC; warehouse 60 cabang; 50 kota

    Meningkatkan kinerja tenaga pemasar melalui pelatihan & forum sharing

    CRM Kalbe terdiri atas : Kalbe Customer Care; Kalbe Home Delivery; Kalbe e-store; Kalbe Family Card

  • Penerapan Supply Chain Mgmt terintegrasi; meminimalkan lead time

    Mengembangkan riset pasar & pengembangan yang inovatif

    Meningkatkan brand awareness dengan menampilkan logo kalbe (memanfaatkan kekuatan merk induk)

    Sumber : analisis tim penulis; diolah dari Annual Report Kalbe 2013

    Aktivitas Utama :

    1. Logistik dalam

    Aktivitas yang meliputi penerimaan, penyimpanan bahan baku, dan

    distribusi ke manufaktur. Kalbe menerapkan Supply Chain Management

    terintegrasi menggunakan Oracle ERP untuk meminimalkan lead time

    mula dari cabang s.d pemasok, termasuk kebutuhan sediaan obat di pabrik

    Kalbe (Dankos, Hexaphram; dan Bintang Toedjoe). Selain itu Kalbe

    melakukan diversifikasi pemasok untuk meningkatkan ketersediaan dan

    meningkatkan fasilitas penyimpanan untuk mampu menampung sediaan

    bahan baku obat selama 6 bulan untuk menstabilkan harga.

    2. Operasi

    Akrivitas yang berupa kegiatan operasional dari perusahaan yang

    membagi portofolio bisnis kesehatan yang terintegrasi ke dalam 9 Single

    Business Unit (SBU) di bawah empat divisi utama. Divisi Obat Resep

    meliputi : SBU obat resep, biofarmasi, dan produk kesehatan mata. Divisi

    produk kesehatan meliputi : SBU produk kesehatan (OTC). Divisi Nutrisi

    meliputi : SBU divisi nutrisi. Divisi Logistik & distribusi meliputi : SBU

    Layanan distribusi produk kesehatan, layanan pemsaran peralatan medis &

    diagnostik, pelayanan kesehatan (Klinik Mitrasana & RS Mitra Keluarga).

    Serta dua SBU yang terpisah yakni SBU bisnis internasional yang

    melakukan penetrasi bisnis internasional di ASEAN dan Nigeria dan divisi

    R&D dan pengembangan riset pasar yaitu Innogene Kalbiotech Private Ltd

    dan KalGenomics.

    3. Logistik Keluar

    Kalbe melalui anak usaha PT. Enseval mengelola distribusi dan

    penyimpanan barang jadi. PT. Enseval melalui 2 RDC (Regional

  • Distribution Center) di Surabayan dan Jakarta. Memanfaatkan Oracle

    Warehouse Management System untuk meningkatkan utilisasi fasilitas

    gudang cabang dan frekuensi pengiriman RDC ke 60 kantor cabang di 50

    kota.

    4. Pemasaran

    Kegiatan pemasaran Kalbe meliputi identifikasi kebutuhan konsumen dan

    menghasilkan penjualan. Hal ini meliputi : melakukan strategi pemasaran

    terintegrasi melalui Unit Corporate Marketing Office untuk

    mengkonsolidasikan dan mengintegrasikan usaha-usaha kegiatan

    pemasaran agar mencapai skala keekonomisan dan efisiensi belanja iklan.

    Salah satunya yaitu dengan menampilkan logo Kalbe disetiap iklan media

    cetak dan jingle Kalbe dan logo Kalbe diakhir iklan media televisi, hal ini

    dirasa mampu meningkatkan brand awareness dan memanfaatkan logo

    induk.

    Kalbe juga meningkatkan kinerja tenaga penjualan melalui pelatihan dan

    forum sharing yang disebut Experiential Marketing Forum . Tenaga

    penjuala Kalbe terdiri atas 2300 personel (medical representative) untuk

    obat OTC dan resep yang mampu menjangkau 100% RS & apotek di

    Indonesia. Serta 1000 lebih untuk divisi nutrisi yang menjangkau 150.000

    outlet.

    5. Pelayanan

    Aktivitas ini meliputi support setelah produk dijual ke pelanggan. Oleh

    Kalbe hal ini ditambahkan dengan aktivitas pengelolaan hubungan

    pelanggan melalui CRM (Customer Relationship Management).

    Penggunaan platform CRM terintegrasi memungkinkan Kalbe menjaga

    loyalitas konsumen, menarik pelanggan baru, dan melakukan upaya-upaya

    cross-selling pada produk-produk lain yang mungkin dibutuhkan

    (terutama produk nutrisi) sesuai dengan preferensi data pelanggan. CRM

    Kalbe meliputi Kalbe Customer Care (pusat pelayanan pelanggan), Kalbe

    Home delivery (jasa layanan antar), Kalbe e-store (situs belanja online :

    web & apps di telepon seluler), serta Kalbe Family Reward Card yang

  • dapat membangun loyalitas konsumen dan meningkatkan switching cost

    pelanggan.

    Aktivitas Pendukung :

    1. Pembelian

    Aktivitas pembelian yang dilakukan Kalbe meliputi pembelihan bahan

    baku, peralatan medis, dan diagnostik. Kalbe yang menjelma menjadi

    perusahaan penyedian layanan kesehatan menyeluruh menerpakan sistem

    Vendor Performnace Management untuk menjaga rantai pasokan bahan

    baku & peralatan medisnya agar tepat waktu dan berkualitas baik.

    Penggunaan sistem ini akan mengikat antara pemasok dengan perusahaan.

    2. Pengembangan teknologi

    Kalbe menyadari peran TI dalam mengembangkan operasi internal,

    memonitor operasi usaha, dan mendukung proses pengambilan keputusan

    manajemen. Melalui unit IT Korporat Perusahaan, Kalbe menetapkancetak

    biru IT bagi seluruh entitas usaha sebagai bagian strategi jangka panjang

    TI dari Kalbe. Kalbe bekerjasama dengan perusahaan TI dunia seperti

    Oracle untuk meningkatkan efektifitas pada anak usahanya. Pada PT.

    Enseval penggunaan TI meliputi sistem pengiriman, sistem penjualan,

    sistem penagihan dan pengelolaan gudang menggunakan sistem barcode.

    Selain itu tim penjualan Kalbe dilengkapi PDA untuk mempercepat

    pesanan dan proses informasi.

    3. Manajemen Sumber Daya Manusia

    Kalbe senantiasa menempatkan keunggulan di bidang manajemen sumber

    daya manusia (SDM) sebagai salah satu strategi penting untuk menjamin

    tercapainya kinerja yang positif secara berkesinambungan.Pengembangan

    SDM bukan semata menjadi tanggung jawab Divisi SDM (meliputi seleksi

    & rekrutmenterintegrasi), melainkan para manajer yang menerapkan

    budaya Leader create Leaders. Hal ini dicapai tidak hanya pelatihan

    Kalbe Middle Management Program di kelas yang bekerja sama dengan

    Univ. Prasetya Mulya, tapi juga melalui on-job-training selama 3 bulan di

    berbagai kantor cabang Kalbe. Selain itu untuk pelatihan manufaktur obat ,

  • didukung oleh Kalbe Learning Center untuk melakukan simulasi proses

    manufaktur dengan standar CPOB (Cara Pembuatan Obat yang Baik).

    Serta Kalbe menyadari potensi SDM muda yang dimiliki terutama yang

    berpendidikan D3 dan S1 dengan memberikan kesempatan beasiswa

    melanjutkan ke ekstensi S1 dan S2 bagi karyawan yang berpotensi.

    4. Infrastruktur perusahaan

    Kalbe menggunakan sistem kontrol terintegrasi pada kesembilan SBU

    untuk mengelola rantai nilai dari hulu hingga hilir untuk meminimalkan

    biaya dan meningkatkan efisiensi. Termasuk didalamnya industri

    manufaktur, logistik & distribusi, pemasaran, dan pelayanan customer

    service. Untuk memastikan ke-24 entitas usaha Kalbe selaras dengan

    tujuan perusahaan, Kalbe senantiasa menginternalisasikan nilai-nilai Kalbe

    yang tertuang pada Panca Sradha :

    Saling percaya adalah perekat di antara kami; Kesadaran penuh

    adalah dasar setiap tindakan kami; Inovasi adalah kunci

    keberhasilan kami; Bertekad untuk menjadi yang terbaik; Saling

    keterkaitan adalah panduan hidup kami.

  • #

    KESIMPULAN

    Berikut adalah ringkasan dari analisis Porter pada PT. Kalbe Farma, Tbk

    untuk melihat intensitas persaingan yang ada dalam industri farmasi.

    Tabel 8 Tingkat Kekuatan Persaingan untuk Industri Farmasi

    Tingkat Ancaman Kekuatan

    Low Medium High

    Persaingan antar perusahaan yang ada dalam

    industri

    Ancaman masuknya pemain baru

    Ancaman adanya produk substitusi

    Ancaman kekuatan posisi tawar pembeli

    Ancaman kekuatan posisi tawar pemasok

    Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa tingkat/kekuatan persaingan dan

    daya tawar pemasok adalah ancaman terbesar yang mempengaruhi profit industri.

    Sehingga Kalbe dalam memformulasikan strategi harus mempertimbangkan

    (1) Memposisikan perusahaan mampu menghadapi dua ancaman tsb

    (2) Mempengaruhi Forces melalui strategic moves yang tepat

    (3) Mengantisipasi perubahan-perubahan mendasar yang mempengaruhi

    forces tersebut.

    Menurut Porter, pertimbangan utama dalam memformulasikan strategi

    adalah memperhatikan collective forces yang paling mempengaruhi profit

    industri farmasi, yaitu tingkat/kekuatan persaingan dan kekuatan daya tawar

    pemasok..[13

    ]

    Langkah strategi yang diambil Kalbe dalam menghadapi ketatnya

    persaingan adalah dengan meningkatkan brand awareness produk-produk OTC

    dengan cara mengadakan acara-acara seperti Funwalk, expo-expo di berbagai

    daerah, dan strategi periklanan yang gencar di berbagai media.

    )

    %$

    #

    '

    %

    $

  • /

    Sedangkan untuk menghadapai kekuatan pemasok (suplier). Kalbe

    melakukan merger horizontal anak usaha untuk meningkatkan kekuatan tawar

    terhadap pemasok, sehingga harga bahan baku dapat ditekan bila dibeli dalam

    jumlah banyak. Ditambah Kalbe membuat komitmen dengan suplier melalui

    Vendor Performance Management untuk meningkatkan kualitas produk yang

    dibeli dan memotong waktu rantai pasokan.

    Analisis rantai nilai perusahaan Kalbe Farma sudah menggambarkan

    aktivitas pembentukan nilai perusahaan yang berdampak positif bagi (B)enefit

    yang diterima konsumen. Walaupun setiap aktivitas juga turut menambah (C)ost

    bagi pelanggan, tapi juga mampu meningkatkan value dimana pelanggan seperti

    memberikan pelayanan yang cepat melalui Kalbe CRM, menurunkan biaya search

    cost dengan adanya layanan antar. Selain itu, Kalbe dapat menganalisis rantai nilai

    sehingga meningkatkan efektifitas proses dan menurunkan biaya dari efisiensi

    yang didapat dan membuat perusahaan lebih kompetitif


Recommended